哈工大管理学战略.pptxVIP

第一节战略管理一.概述二.过程1.确定组织当前的宗旨、目标宗旨规定了组织的目的，并回答我们到底从事的是什么事业 长期规划 战略规划 战略管理开始时间50年代初 60年代初 70年代初管理重点以对环境的预测 以适应环境变化 以因应和预应 制定长期计划 制定长期发展战略 环境突变及出现 的OT制定和实施战略假设 未来可以预测 环境的不可预测性 企业能力是个变数 管理程序周期性程序 周期性程序 因地制宜与 周期性程序并存 全过程管理;循环、往复性的动态管理过程

2.分析环境(1)一般环境：政治、经济、技术和社会(2)行业环境：五力分析行业内的竞争者潜在进入者供方买方替代品进入威胁：规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本等替代威胁：替代产品指与本行业的产品有同样功能的其他产品.买方的讨价能力：购买量、集中程度、利润、掌握的情报、可供选择的替代产品供方的讨价能力:集中程度,替代产品,多产业、产品的重要性KSF(keysuccessfulfactors)-关键成功因素分析争夺激烈程度：竞争者多、产业增长缓慢、高固定和库存成本等

竞争对手:3.发现机会和威胁:Opportunities,Threats4.分析组织的资源5.识别优势和劣势:Strengths,Weaknesses6.确定组织的战略目标-SWOT分析7.制定战略:公司层,事业层,职能层.8.实施战略和评价结果-目标-现行战略-当前地位-能力:核心、增长、快速反应、适应变化的能力及持久力

三.战略框架1.公司层:(1)成长战略一体化前向:获得分销商或零售商的所有权,或加强对他们的控制多元化同心:增加新的但与原有业务相关的产品或服务并购合资经营后向:获得供应商的所有权,或加强对他们的控制横向:获得生产同类产品的竞争对手的所有权横向:向现有顾客提供新的与原有业务不相关的产品或服务混合:增加新的与原有业务不相关的产品或业务

(2)防御战略收缩:通过减少成本和资金对企业进行重组,以加强企业基本的和独特的竞争能力.剥离:出售分部或分公司,以使企业摆脱哪些不盈利,需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务.清算:企业为实现其有利资产价值将公司资产全部或分块出售高预计增长率低(3)业务组合矩阵吉星(Stars) 问号(QuestionsMarks)现金牛(CashCows) 瘦狗(Dogs)高 市场份额 低

2.事业层(1)适应战略:防御者,探索者,分析者和反应者(2)竞争战略低成本(cost-leadership):以比竞争对手更低的成本生产与竞争者一样的产品或服务.差异化(differentiation):企业向顾客提供区别于竞争对手的超级价值,如:超常的产品质量,独特的产品性能或高质量的服务等.集中化(focus):集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化3.多国战略:解决全球-当地两难问题多地战略:将当地反应置于首位.国际战略:为各国市场提供标准产品.跨国战略:寻求区位优势和从世界范围的经营获得经济效益

竞争战略（1980）；竞争优势（1985）；国家竞争优势（1990）

什么是战略相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；一个不同的、精心设计的价值链；清晰的取舍，决定做什么与不做什么；各个活动有机结合并彼此促进；保持连续性，并持续改进。

四.比较战略管理-理解竞争者和合作者社会制度,国家文化,资源库-战略管理的差异使命声明:美国-明确、具体并强调与KSF相关的市场问题.产品/服务/技术日本-含糊、抽象,为公司的进步提供感召力和动力目标: 财务(利润,收入增长,红利,股票价格上涨,现金流量) 战略(市场份额,产品创新,组织学习,产品质量,低成本)美国注重财务目标,日本注重战略目标制定战略:美国-逻辑推理法日本-循序渐进法或归纳法