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汉捷--落地式DSTE战略咨询开创者

华为管理工程部的前世今生

胡红卫

我们经常讲管理是一项系统工程，但在企业实际的管理建设和改进中，往往又并没有把管理当作

一项系统工程来对待，更没有通过持续的管理变革或业务变革（BT，BusinessTransformation）来打

造这一系统工程，尤其是流程管理体系与IT/数字化系统的建设。在这方面，华为的实践和经验值得

企业借鉴。

华为管理工程部成立的背景

1996年初，华为公司发展迅速，人员规模也到达了近3000人，公司的管理滞后的问题也日益突

出。虽然，华为在管理方面已经做了很多努力，比如93年成立了管理部，负责对一些管理问题进行

研讨，并向高层提出建议，但是，以往的管理基本上是“头痛医头，脚痛医脚”的方式，无法系统性、

根本性地解决管理方面面临的问题。

在这种情况下，任总认识到靠过去那种零敲碎打搞管理的方式不行了，企业管理是一项系统工程，

所以必须把管理作为一项系统工程来抓。

笔者1991年加入华为，做研发出身，后面负责筹建中试部，再担任制造中心、综合计划部两个

部门的负责人，深感华为的管理需要加强，尤其是部门之间协调起来越来越难。作为公司副总裁和管

理者代表，负责推行ISO9000体系的时候，逐步有了一些业务流程的认识，在1995年底受哈默和钱

皮《流程再造》（CorporationReengineering）一书的影响，笔者结合在华为多年的实践，就打报

告向任正非提议华为开展业务流程重组（BusinessProcessReengineering）工作，很快得到了任总

“同意”的批示。在这种背景下，华为成立了管理工程部。

随后笔者被任命为管理工程部首任总经理兼公司高级副总裁，从1996年起开展推进华为业务流

程重整（任总习惯称“业务流程重整”）工作，其实就是开展管理变革工作，通过3年左右的时间打

造了华为第一代流程及IT体系。管理工程部后面也更名为流程与IT中心，又进一步与质量运营职能

结结合，成为流程IT与质量运营部，与人力资源部、财经管理部一道，构成华为集团三大职能管理

部门。

管理工程部的定位及职能划分

管理工程部的使命是系统化地建设华为公司的管理体系，推动公司管理国际化接轨。

管理工程部整合了原公司管理部、ISO9000办公室、信息中心等部门，划分为以下5个部门：

1、流程优化部：该部门一开始称ISO9000工程部，主要负责ISO9001体系建立。华为是按照流

程来构建ISO9000体系的，不象绝大部分企业是按照要素来建ISO9000体系的，这样一开始就为以

后的流程建设和优化打下了良好的基础。

随着工作的需要，该部门改为流程优化部，工作重心也转变为业务流程重整（BPR）。为了在全

第1页共4页深圳市汉捷管理咨询有限公司

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公司范围内进行流程重组，尤其是在营销系统、研发系统开展流程重组。华为特别设立了公司级的业

务流程重整领导小组：

顾问：任正非（公司总裁）

组长：胡红卫（公司副总裁、管理工程部总经理）

执行秘书：庄茂军（ISO9000工程部总经理）

副组长：孙亚芳、王诚、杨汉超、周劲、纪平等（各系统主管副总裁）

领导小组下面设立了各系统的流程重整小组，包括研发流程BPR小组、营销流程BPR小组、制

造流程BPR小组、服务流程BPR小组、职能管理流程BPR小组。

相信去华为参观过的人士都会对华为的接待流程之严密和高效惊叹不已，但估计想不到华为管理

工程部从96年就开始组织设计客户接待流程，并花了十多年时间不断优化和完善，才有今日之成效。

2、信息系统工程部：负责公司IT系统规划，在全公司范围内实施IT应用系统（如ERP系统、

LOTUSOA系统、PDM产品数据管理系统、ASMS辅助销售管理系统、HRMS人力资源管理信息系

统、员工卡系统等等），负责公司IT基础架构（如网络、机房等）的建设和维护、负责IT应用系统

的