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集团总部改革方案

改革目的：

为了整合公司资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强公司，着力打造“女皇”品牌，力求在既有基本上突出集团公司决策功能，建设一种以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，可以适应多元化运作，具备可持续发展竞争能力大型控股集团公司。

改革思路：

一、集团总部管理定位

根据集团公司性质、发展战略及对下属公司业务介入限度和管理现状，集团总部管理定位和管控目的：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造潜力和竞争力，另一方面要提高战略管理水平，通过强化各子公司协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群系统风险，达到集团总体价值最大化。

二、集团总部重要管理职能

依照集团公司管理定位，集团总部重要承担如下管理职能：

——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。

——投资管理：决定集团投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理：预算与财务管理内容涉及布置、审核批准、检查各子公司财务预算、资金运用、风险防范及风险控制实行。

——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司重要管理人员任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与勉励机制。

——行政管理：负责集团公司各类文献收发和政令下达，负责集团公司管理制度制定和修订，负责集团公司公司文化建设，以及对下属各分子公司公司文化督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生监督管理。

——产权事务管理：产权事务管理重要涉及对集团所有控股公司资产运营状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务：监控集团总部及下属子公司经营运作状况、重点项目进展和核心财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；增进集团范畴内资源和服务共享，协调发挥各业务群资源综合效益。

三、集团总部管控模式拟定

集团化管理核心是确立集团公司总部与下属公司责权分工，通过对管理总部功能定位和职能共享来推动集团业务战略实行，结合咱们女皇公司特点和公司高层发展思路，可选取战略管理型管控模式对集团公司进行战略管控。战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目的，有明确产业选取，有核心公司，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型公司集团。集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体战略规划，各下属公司同步也要制定自己业务战略规划，并提出达到规划目的所需投入资源预算。总部负责审批下属公司筹划并予以有附加价值建议，批准其预算，再交由下属公司执行。其目的是区别战略单位前提下，追求战略资源优化配备。集团公司掌握被控股公司控制权，使被控股公司业务活动服从于控股公司整体战略活动。集团公司不从事详细业务经营，只是通过掌握子公司股份，运用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司重大决策和经营活动。进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各公司间资源需求、协调各下属公司之间矛盾、履行公司文化、高档主管哺育、品牌管理等等。在此基本上建议可构建“三大核心管理模式，即以公司战略为核心，设立行政中心、发展中心、财务中心三大支撑系统。在集团形成整体管控模式，将职责有关部门合并为一种部门，统一在三大中心管辖下开展工作，实现效率提高、成本减少、组织安全以及人岗匹配。

四、集团公司管控重点：

1、人事控制

集团公司对子公司人事控制重要体当前对两类人控制：

一类是派驻子公司董事、监事，董事监事是依照法人治理构造派驻子公司股东大会代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事权责，必要要通过子公司章程或子公司章程细则形式，加以法律化规定和界定。

另一类人事控制是对总经理和财务负责人控制。集团总部对成员公司一种重要监督手段是财务监督，使子公司会计成为“老板会计”，而不是“经理睬计”。

2、考核控制

业绩控制是最重要控制手段，它以指标形式体现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标重要对那些不便于衡量工作进行控制，只会浮现完毕和完不成两种状况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标重要有：市场指标如市场占有率、市场增长率等；收益性指标如收入、利润、资产收益率等；资产运营效率指标如资产周转率、净资产周转率等；债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。

3、信息控制

信息控制重要内容是保证子公司运营信息可以及时精确地传递到集团公司。这些信息可以涉及营业收入、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、钞票流量表等财务报表；生产筹划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息沟通有各种途径。如建立外派董事、监事等向集团公司高管人员定期述职制度。审计也是非常重要一种信息控制办法，它具备强制性和