企业年终绩效考核与激励性薪酬设计.ppt

因素比较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型工作跨度……第二部分执行Engagement提问Question一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“YesorNo”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感第二部分执行Engagement反馈Feedback倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nodsmile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize第二部分执行Engagement面谈反馈要点FeedbackKeyPoints1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具?组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展分数与等级转换方法1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、不可累加4、误导性1、原始分数的四大缺陷：2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数X-XSZ=X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差Z甲=