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绩效考核,主体

篇一：绩效考核方法、主体

绩效考核方法、主体

对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。

篇二：如何确定绩效考核主体与考核对象

如何确定绩效考核主体与考核对象

讲师：曹子祥

一、考核对象

1.常见的考核对象

通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：

第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评

对象，但考核要循序渐进地展开。

第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属

签署绩效合同。

第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部

门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。

实施一段时间后，再推行下去。

第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然

后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与

岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人

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力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或

分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就

是上司和服务对象。

2.特殊考核对象

民营企业董事长（兼任总经理）

通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大

股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总

经理”这个职位，而不是这个人。

总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对

积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。然

而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经

理工作的缺位，给企业带来一些问题。所以，公司一定要基于总经理

身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责

权。

国企董事长与总经理

通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级

集团来考核，考核指标事先确定好。如果考核指标正确，就按部就班

地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符

合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。

部门

部门长。当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）

分数的处理方法有三种：

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第一，等同。把部门的得分与部门长的得分等同，这是一种相对简单

的处理方法，但前提是该部门较小，部门长本人对整个部门的影响较

大。

第二，权重切分。部门长本人的考核分数与部门的考核分数分别占一

定的权重，共同作为最终考核结果的组成部分：部门长考核分数＝个

人分数×权重（如30%）＋部门分数×权重（如70%）。

第三，个人得分×部门得分。

内部员工。当部门作为考核对象时，部门内其他员工分数的处理方法

可以是“个人得分×部门得分”。

二、考核主体与权重

1.考核主体

常见考核主体

常见的考核主体有两种，一是上级；二是服务对象，即内部客户。其

他考核主体

其他考核主体主要包括以下几种：

本人。本人考核就是自己给自己打分，目的是让员工对自己有清晰的

认识。直接上级。上级给员工打分要客观、公平。

上级的上级。上级的上级给员工打分有两种方法：一是安排权重，如

员工上级打分权重是70%，上级的上级打分权重是25%，本人打分

权重是5%；二是直接在原有的打分基础上做出修订的范围，如可以

在20%的范围内进行修正。上级的上级对员工打分的作用有三个：一

是起到监督效果，二是了解下属各部门之间横向的情况，三是统筹各

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部门打分严谨程度。

在实际操作中，有时不是通过上级的上级进行考核，而是通过专业的

职能部门给员工打分，如人力资源部、战略管理部、企划部等主管部

门，起到综合平衡的作用。

2.考核权重

纵向考核

常见的权重安排是本人打分占10%，上级打分占70%，上级的上级

打分占20%。

横向考核

上级的上级在原有打分结果的基础上，做总体的某种幅度的修改。

在绩效考核中，上级、上级的上级及本人打分