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管理学-周三多(第五版)管理学

名词解释和简答

一、名词解释。

管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可

以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人

员、资金、土地、设备、顾客和信息等。

有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，

而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，

但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和

获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定

时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过

程。

量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通

过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律

来为决策提供依据的方法。

社会责任如果一个企业不仅承担了法律上和经济上

的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义

务，我们就说该企业是有社会责任的。

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直

接有效地指挥和领导下属的数量。

组织层级由于组织任务存在递减性，从最高层的直

接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的

层次，这种层次便成为组织层级。

控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计

划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修

改计划，使计划更加适合于实际情况。

头脑风暴法:

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划

有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化

情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定

方法。

组织设计的原则:

1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权

责对等原则；4、柔性经济原则。

部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的

原则“事事有人做”“人人有事做”

②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门

设计原则

职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起，作为一

个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组

织结构形式。

超事业部：企业规模过于庞大，事业部过多而导致管

理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了

一层管理组织机构——超事业部。目的是加强对各事

业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂

行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指

挥

职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划

职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个

不同阶段得到不断发展。

职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化

的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员

工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态

不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但

能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概

率。

追踪决策：对以前决策的修订或发展

程序化决策：常规决策，处理例行问题

非程序化决策：非常规决策，处理例外问题

集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集

中。

分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分

散。

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这

些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这

些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受

干扰。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而

努力的过程。

领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或

追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）

领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行

并纠正各种重要偏差的过程。

控制的过程：确定标准，衡量绩效，纠正偏差，

前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补

救。

同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过

程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期

的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状

况及其结果进行总结。

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划

有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化

情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定

方法。

专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。

民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思

广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主

管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业