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情境领导模式

一、引言

“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和

团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究

中心主席保罗赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股·“情境领导”的

学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理

“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国

许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的

认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗赫塞博士首次来华授课·）和笔者进行授课时，

感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也

非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提

高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导

员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前

市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的

建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，

可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩

效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗赫塞博士·是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不

同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世

纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织

了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之

例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成

为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，

已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，

如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实

质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式

培训的原因。

二、案例A（新的团队领导者）和初步分析

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修

服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同

时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理

根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放

手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团

队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开

始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，

没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种

技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理

阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队

中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责

人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，

也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风

格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变

为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他

应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应

负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和

开发他，然