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价格战的艺术

对于价格战,沃顿商学院营销学教授X忠(Z.JohnZhang)和X

X中欧国际工商学院的营销学教授周东升认为,西方企业与中国企

业是截然不同的两个世界。X教授介绍说,在西方,企业都在避免

引发价格战,因为大家一致认为,价格战的爆发会给公司带来灾

难性的后果,并导致管理理性化的失败。在《财富》杂志中,曾有

一篇文章强调了这一主导理念,并提出疑问:“价格战会带来什么

好处?”答案是:“什么好处都没有。”

在中国,很多公司因引发价格战而博得名声,价格战的爆发

被视为一种合法且有效的企业战略。在价格战的行话中,“胜利而

归”意味着赢得最多的客户、获得最大的市场份额且抬高利润。

在区分成长市场与成熟市场中的价格战时,必须考虑两个重

要因素。第一个因素是每一销售区域的市场状况,其次是每一销售

区域内客户对于价格的敏感度。

“中国企业擅长打价格战。在过去10年中,中国的市场不断

成长,由此引发价格战。中国的这种商业环境向各企业提供了许多

赢利机会,使得他们纷纷打起价格战,磨炼技能。在一个成长市场

中,各种良莠不齐的企业相互竞争,所以必须采取措施进行行业

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整合。唯一的途径是发动价格战,以降低价格,将效率不高的公司

挤出市场。”X教授分析说。

但是,正如X教授所言,西方市场是一个比较成熟的市场,因

此市场中的竞争是“势均力敌的竞争对手之间展开的寡头竞争”。

所谓的成熟市场不采用价格战,而是“鼓励制订营销战略时使用更

多的技巧”,这有助于解释为什么价格战会受到反对。

“中国客户对价格非常敏感。通过降低价格,可以获得更多的

销售收入。”X教授说，“但是,美国市场中的客户对价格不是很

敏感，美国市场是一个多层次的市场。虽然你可以通过降低价格赢

得一些销售收入,但是吸引的客户规模与中国相比不可同日而

语。”

因此,X教授认为与中国企业及其产品竞争的西方企业和在中

国有业务的企业都应该了解“价格战”的思维方式，“你必须了解

中国企业是如何将价格战视为一种策略武器来运用的,如此你才

能更有效地应对价格战或是从根本上避免它”。

赢家案例

格兰仕1995年在中国市场的份额为25%,公司处于健康成长

轨道上,比其主要竞争对手惠而浦更为精益求精。公司的多数高级

管理层偏向于采取一种安全且稳定的增长战略以维持较高的利润

率(30%至40%)。但是有少数人赞成价格战,经过激烈的讨论后,

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首席执行官同意采取价格战。结果,赌赢了。从1996年至2000

年底,格兰仕共发动了5场价格战,因此成为全球最大的微波炉

生产厂家,在全球市场上占有约30%的市场份额,在中国市场占

有76%的市场份额。

格兰仕为什么最终选择了价格战策略?X教授与周教授认,

原因是微波炉市场将会因“大部分的中国家庭都将对厨房实行现

代化革命”而不断增长。格兰仕“预测大幅降价将会使销售量增加

一倍”。此外,格兰仕着眼未来发展,以期“在获得成长机会之前”,

通过价格战淘汰市场上较小的竞争者从而对整个行业进行整合。

最后,就在市场中建立成本优势而言,一场规划及实施良好

的价格战会给格兰仕带来众多益处。如何带来益处?通过降价,

格兰仕的销售量会大幅增加,格兰仕可以从实力较弱的竞争对手

处赢得客户。而且通过在“生产、销售与零部件采购”上采用规模

经济,“首要的好处是降价可以带来更多的利润”,这有助于格兰仕

降低单位成本。

格兰仕发动价格战时货源充足。在销售淡季8月份发动第一场

价格战之前,格兰仕提前两个月对生产线实施三班制全天候运转,

这着实让市场吃了一惊。“你必须注意价格战中的蛛丝马迹。”X

教授说，“当厂家考虑发动价格战时,它们必须做好各项准备,例

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如积累存货,加速生产,理清销售渠道,因为它们需要确保在价

格降低时,可以向市场供应足够的产品。”