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摩托罗拉：以人为本管绩效

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入库时间：3月3日

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成熟体系和有力实施，加上摩托罗拉以人为本绩效之心。

上自总企业CEO，下至全球每个企业一般一员，摩托罗拉对全部职员实施着一套名为个人承诺绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己绩效，她绩效表现相当不错，有望拿到不错年底奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监快乐是，这套尤其重视实施力系统也帮助她轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆1家独资企业、1家控股企业、9家合资企业和24家分企业一共多达12,000多名职员绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年从业经验，而且一直从事人力资源管理方面工作。在她看来，摩托罗拉整个绩效管理成功基础是对人性化管理尤其重视，这是摩托罗拉以人为本关键信念具体表现。纵观摩托罗拉绩效管理绩效目标、评定方法、反馈机制、对话方法，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，四处全部表现出充足尊重人企业文化。

聪慧目标

（关键点提醒：SMART标准、目标公开）

实际上，摩托罗拉绩效管理体系是依据平衡计分卡原理而设计，并参考美国国家质量标准来制订。每十二个月年初，摩托罗拉全部会把企业总战略目标、部门业务目标、和个人和职业发展目标三者相结合来制订绩效目标。制订目标时通常全部强调SMART（聪慧）标准：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达成等级；A（attainable），是指目标是能够实现，不能定得太高而最终实现不了；R（relevant），是指目标要跟企业绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个职员制订工作目标具体从两方面入手：首先是战略方向，包含长远战略和优先考虑目标；其次是绩效，它可能会包含职员在财务、用户关系、职员关系和合作伙伴之间部分作为，也包含职员领导能力、战略计划、用户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邢林举自己为例，她要依据企业战略方向和人力资源部业务范围，明确制订出自己本年度目标和业务评定标准。具体项目不仅包含人力资源方面策略和目标，还包含财务指标、用户和市场要求等。她当年全部工作全部要和此紧密联络地进行。

通常来说，业务部门职员大多面临是硬性业务指标，比较直观，易于制订。而部分辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想措施量化。比如说人力资源部服务功效就是一个软性指标，她们试图从缩短响应时间、提升服务质量上进行衡量。要求本部门职员在业务部门提出服务要求以后，必需在二十四小时之内给回复，这就变成了一个能够衡量指标。假如人家跟你说一个事，你一个星期全部没有给回复，那就没有达成要求。假如12个小时就给回复，那就超额完成了目标。

在摩托罗拉，目标制订还是比较透明和公开。大家往往依据企业整体目标和部门目标坐在一块讨论，最终就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通，有时进行必需调整，最终主管和职员双方全部需要对此目标表示同意认可而且正式签字。在不包含保密内容前提下，每个人目标全部能够让全企业人分享到，比如我有什么目标大家全部能够来看，我也能够看她人工作目标，向对方学习，方便相互促进。

多维评定

（关键点提醒：270度评定、相对绩效评定、抓前后25名、二十四小时热线、4E+1E标准）

除了依据计分卡情况，在年底决定职员个人薪水涨幅和职位晋升以外。摩托罗拉还采取其它方法，努力争取使绩效评定客观全方面、公正公平。

首先是360度评定，说得更正确一点是270度评定-她们对此做了调整，拿掉了同事评定这一维度。邢林解释说，这是因为认为同事之间全部挺客气，这一维评定没有尤其实际作用。所以最终形成了上司（因为实施矩阵式管理还包含非直接上司）、下属、还有自己评定。

当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评定个人绩效，而是单独就此设置了一个叫做相对绩效评定方法，请来和某个职员相关联，关键是日常工作有交叉、合作比较多同事来评定，给这位职员打分。这么就摆脱了把职员局限于窄小纵向范围内，而是放到了更广横向范围内进行评定，客观反应其相对绩效。

另外，摩托罗拉还有一项比较独特做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名人身上。这么做是为了针对一些特殊情况，比如有些人在工作中焦点不是用户，而是怎样使她老板满意。这种情况会造成评定误区，出现两种不良情况：一是职员绩效比较通常，不过老板很信任她；另一个是后加入团体职员，成绩很好，不过没有和老板建立信任交情。所以人