用体系化的培训开发人力资源.doc

用体系化的培训开发人力资源

李总又住院了，这已经是今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊”。李总是一家工程公司的董事长，公司去年在纳斯达克成功上市，无论是业务发展还是资本运营能力过去都有了跨越式发展，与此形成鲜明对照的是，公司的人力资源严重局限性，很多事只能自己上，累进了医院也就局限性为怪了。“社会招聘吧，也进来了几个，但是没有能呆超过一年的，看来，还得在内部培养方面下功夫”，李总暗想。

???李总面临的困境是很多高速发展公司普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。

???一说到培训，很多人一方面想到的是请人过来讲课，事实如此吗？这样的理解显然过于狭隘。培训不仅仅是上课，一方面是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处，一个有效的培训管理体系需要坚持：

???一、培训决不是人力资源部一家子的事

???公司内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生的地下室，到现在，拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国公司来讲，建立公司大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员负责的阶段。

???培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。

???培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的老师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，贯彻起来往往比较困难，实际中经常碰到各种各样的阻力。为此必须充足明确培训专员这一岗位在培训管理中的第一负责人的地位，同时给予其相应的考核的权力，保证培训管理职责得到充足的履行。

???培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。

???业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？公司必须做到，原则上培训计划一旦通过公司经理办公会确认，就必须贯彻，假如的确需要变更，必须通过同等决策层级，也就是经理办公会的批准。严防将业务繁忙作为培训计划屡屡变更的借口。

???二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程

???从规定员工去学习，到员工积极要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。

???能力素质模型，一方面基于公司发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的规定，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要途径。

???能力素质模型涉及通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。

???通用能力素质是全公司员工都必须具有的，通常和公司的核心价值观相联，把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体员工的通用能力素质加以规定，北京康信公司则选择“诚信、进取、团队、责任”，这种规定本质上是保证把公司的核心价值观贯彻到每一个员工的内心深处。

???序列能力素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列能力素质是职系内员工所必须具有的共同特性，合作人的这一特性被规定为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。

???岗位能力素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位能力素质模型的发展将会淡化岗位的概念，突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理过渡为基于能力的人力资源管理。

???基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质规定，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性发明了很好的条件。

???通用能力素质，将指导公司通用课程的开发，由于这一方面与核心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些形式与内容比较活泼的课程加以专家，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，通过这些活动，让员工有深刻的感受。特别注意，核心价值观不仅约束一般员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，所有者与经营者的角色自身没有分离，有一种深深的是员工的衣食父母的感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为公司文化的第一破坏者。

???序列能力素质，将指导公司对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。

???岗位能力素质，个性化明显，公司重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的能力素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指导等形