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第十七章：胜任力素质调查授课教师：教学目标能够了解胜任力素质和胜任力素质模型的概念；理解和基本掌握胜任力素质模型构建的步骤和方法；了解胜任力素质模型在人力资源管理工作中的应用。目录胜任力素质模型胜任力素质模型的构建流程胜任力素质模型的构建方法胜任力模型的作用讨论题胜任力Competency指能够将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体的深层次特征。1970McClelland美国政府驻外外交官1973年，McClelland《测量胜任特征而非智力》知识（Knowledge）技能（Skill）自我概念（Self-Concept）特质(Trait)动机(Motive)美国心理学家斯班瑟1993胜任力素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。胜任素质的构成要素McClelland基准性胜任特征鉴别性胜任特征胜任素质的构成要素RichardBoyatzis胜任特征模型指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三个要素：胜任特征名称胜任特征描述行为指标等级的操作性说明胜任素质模型人际理解力：认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、情感、关切点的能力。1级2级3级4级5级理解情感或具体内容，但不能将两者联系起来既理解情感又理解具体内容理解他人的真正意图，包括未表达的内容理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题6级演绎思维营销类影响力5级2级5级4级3级技术类人际理解力素质名称素质定义1.信息传达将关于决策、计划和活动的相关信息传达给那些需要这些信息以完成工作的人。2.明确工作分配工作，就如何完成这些工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最后期限、以及绩效期望。3.监控收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效和组织单元的效力。4.计划确定长期目标和策略，根据事情的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来有效完成某一任务或项目，并决定如何改进合作质量、增加产量、提高效率。5.解决问题发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危机。6.咨询在实施变动前与那些将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影响决策。7.授权向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作领导和管理职位的通用胜任素质模型的部分胜任素质模型的构建流程构建胜任力素质模型的方法演绎法资料分析法工作分析法归纳法行为事件访谈法（BEI）问卷调查法专家协助法工作分析法工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提出中，采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任素质。工作分析法工作分析的方法—观察法—资料分析—工作日志法—参与法—访谈法行为事件访谈法（BEI）BEI访谈是采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。BEI访谈的五步骤行为事件访谈法（BEI）特点—要求被访者详细描述若干（通常为2~3个）成功的和失败的典型事件或案例。—采用STAR工具对关键事件进行描述。关键事件访谈法的STAR工具情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）请描述一种情境，当……？周围的情形怎么样？你为什么要这样做？出于怎样的背景？你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中采取了什么行动？事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？行为事件访谈法（BEI）优点BEI观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法（例如专家会诊法、观察法、调查法、工作分析法）。采用BEI方法解释素质及行为的驱动关系非常有效。BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为。缺点一次有效的BEI访谈至少需要花费1.5~2小时，另外还需要几个小时的准备和分析时间，从时间与费用投入上，都是一笔不小的成本。访谈人员必须经过相关的专业培训才能把握访谈的