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企业MIS建设不成功案例分析

由于ERP系统在管理信息系统里举足轻重的地位，我将着重介绍ERP系统应用失败的案例。

自ＥＲＰ问世以来，关于ＥＲＰ的失败便纷至沓来，只不过企业与供给商双方均“默契合作〞，封锁消息，不愿意公诸于世罢了。其实，每一个已经或者打算进入ＥＲＰ市场的管理软件供给商及企业，都必须为失败做好准备，并预见到其连锁效应的影响。

北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一案〞。

事情经过

北京三露厂原就有着一整套严格的质量管理体系。为保证和提高本企业的产品质量，不断适应剧烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的独家代理，自然成了北京三露的首选。

1998年3月20日，三露与联想集成签订ＥＲＰ合同，约定三露厂付给联想集成人民币1697297．50元。根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日。1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。

合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成140万元，联想集成也开始了实施工作。

出现问题

问题的解决：

1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉，要求对方根据合同有关规定进行赔偿，并提出了相关的工程后续实施如何进行的问题。联想集成接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题，并表示实施费用由联想集成支付。

11月25日两家企业进行协商，然后在12月8日联想向三露表示不再增收实施费用，并将支付Ｉｎｔｅｎｔｉａ参谋发生的实施费。同时承诺，如果工程失败，三露厂有权按照合同追究责任。

解决方法最终成效：

2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂最后认定该工程失败。且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中国第一〞ＥＲＰ的官司。

原因分析：

缺乏总体规划

过分迁就原手工系统的做法，目标不合理

没有完善的管理根底工作

不能正确认识企业MIS建设所处的现状

系统开发者的素质和水平

对MIS开发实施的艰巨性缺乏充分的认别

MIS的应用涉及的方面较广，所以企业要想取得效益，必须对自己的MIS进行整体的规划，如果没有整体规划，通常会出现重复建设，互不兼容等问题。就像案例上出现的问题一样，统筹不了全局，在一些小的方面总是出错。

MIS的运作对管理根底工作的要求很高，没有完善的管理体制和规章制度，没有稳定的生产秩序，没有完整准确的原始数据，MIS是不可能很好的运作的。

企业的管理信息系统成长是有规律的，一般要经过六个阶段模型，管理者需要判断企业信息系统建设所处的阶段，选择适宜的开发时期，对开发过程采用准确的控制，才能取得比较高的效益。反之，假设没有正确判断信息系统的当前状态，急于求成，企图超越某个阶段，这将导致信息系统开发的失败。

我国企业的MIS建设，大多采用联合开发，选择理想的协作单位是成功的关键，选择协作单位时要综合考虑协作单位的队伍结构，开发经验，事业心等方面的因素。

MIS的建立与运行是一项巨大的系统工程，不仅开发实施的工作量大，而且在推广应用时，还会遇到一些阻力，所以企业在实施管理信息系统之前，要充分了解到MIS开发的艰巨性，否那么只会是虎头蛇尾，不能取到整体上的效率。

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