马克·赫德：不知名的CEO创造惠普奇迹.doc

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马克·赫德：不知名的CEO创造惠普奇迹

2007—07-0401:40：38源自:世界经理人

????惠普换帅，带来了企业运营方式怎样的变化?

????惠普成为2006—2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC行业第一,而且还一举超过了IBM历史性地成为全球最大的IT企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一位不知名的CEO而一飞冲天,一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇迹为什么?在人们聚焦惠普的战略和变革时，我却对马克·赫德的企业方式情有独钟.

????马克·赫德的企业方式

????伴随惠普的成功，马克·赫德的经营思想备受瞩目：“好的公司要么善于增长,要么精于效率，要么取胜于资本市场.而伟大的公司则在于这三者都成功。平凡的话语阐述了惠普三角形发展战略的精髓:成长为纲—-随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用—-将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合.

????在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克·赫德，不像前任卡莉·菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个,他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家.

????相比豪华的盛典和大型论坛,马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵震颤最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人,让他们对惠普的发展承担起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”,正是马克·赫德的看家本领。

????坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的裁减成本绝技：他裁撤了1万多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度削减IT成本，把公司IT人员从1。9万人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%,2006年下降到2。8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人,不会知道该怎样去裁撤.大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界，就是这样的含义。

????当每个人都承担责任的体系得以确立,每个人都能见微知著关注着惠普的发展,也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动,是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。

????人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目,首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明,那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。

????铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述:“惠普还有更多艰难的事情要做”.马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍.即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元.只是在规模上超越IBM,没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪.永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。

????深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人,公司大了，像惠普这样15万人的公司,有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑,这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。

????赫德悖论一：

????一般的认识是，远见卓识