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项目部的边界在哪里

当前困扰和制约项目管理实践的两个突出问题是：完成项目所需的资源更多的纳入到项目部中，还是更多的留在原部门内？更多的纳入到项目部中，则一个公司能同时完成的项目少，影响企业的规模经济；更多的留在原部门内，则项目管理过程中的协调效率下降，影响项目完成的进度和质量。

如何处理项目部和平行部门（单位）之间的关系？若是平行关系，则需要由公司直接管理业务完成过程，从而发挥不了项目部的作用；若是领导关系（只能是项目部领导其它业务部门或单位），则很容易和常规组织体系的管理发生冲突，而且项目部的领导地位也难以实现。面对这两个问题，很多工程公司和其他采用项目管理模式的企业，在强矩阵管理和弱矩阵管理上左右为难，而所谓的平衡矩阵，很大程度上只是表达了一种愿望，本身并不构成真正的解决方法。

管理咨询公司认为，必须确定项目部的合理组织边界，才能解决这两个问题，即：项目部应有哪些功能（功能边界在哪里）？项目部的组织结构是什么（结构边界在哪里）？项目部的规模如何确定

（规模边界在哪里）？一、项目部功能边界

项目部基本功能——业务操作管理功能。业务管理分层面管理和操作管理两部分。层面管理以部门为对象，对全部业务进行整体管理。操作管理以人员或次级部门为对象，对具体业务的实施过程进行针对性管理。变化管理的特征很显著的业务，管理重点在于提高业务协调效率。管理实践中人们发现，由业务管理部门矩阵式形成“临时综合性业务管理主体（项目部）”、并由该主体协调项目生产过程，要比由业务管理部门（项目管理部、项目控制部等）分别进行管理、彼此之间靠部门间协调或上级领导行政协调来完成生产过程，要更有效率。因此，在根本性质上，可以将项目部理解为项目的“操作管理主体”。

操作管理和层面管理的分界线是项目部的基本功能边界，这个边界是不能变化的：太小，即一部分项目操作管理功能仍由常规业务管理部门行使，则不利于协调效率的提高；太大，即一部分层面管理功能（如制度监管）被划入项目部，则必将导致项目部失控以及公司整体管理能力的弱化。项目部基本功能（业务操作管理）必须健全，否则无论强、弱矩阵管理，都是没有意义的。基本功能健全，即使弱矩阵管理，项目管理仍然“强”；基本功能不健全，即便强矩阵管理，项目管理依然“弱”。

项目部扩展功能——临时业务代管功能。在三种情况下，业务部门需要委托项目部对其参与项目的资源、人员和业务代为管理。第一种情况，异地工作且独立组建项目部不经济。比如单独建立现场设计

部、现场采购部不经济时，业务部门就会委托上级项目部代管；第二种情况，为密切生产协调，需要业务部门派人到上级项目部集中工作；第三种情况，为进一步提高协调效率，项目部直接从业务单位租用相关人员和资源，在项目部范围内以行政协调的方式完成这类生产工作。

项目部扩展功能的边界是可变的。理论上说，扩大项目部扩展功能的边界，可进一步提高项目协调效率，但扩大边界所需的业务人员和资源若从本企业获取，则影响企业规模经济，若从市场上其他公司获取，则需要付出租金。因此，按经济学基本原理，项目部扩展功能的经济边界应在“项目部边际协调效率与企业边际规模经济和对其它企业的边际租金相等”处。操作中可这样处理：对上述第一种情况，因纳入到项目部之后，并不再次增加企业规模经济损失或租金增长，所以可全部纳入项目部；对其它两种情况，则视企业当前并行项目的多少和本项目是否需要追赶进度两种情况而定。并行项目多，则对本企业业务部门的代管功能应该少，如果又不需要特别赶工，则对外部的业务代管功能也应该少，否则可扩大项目部对内、对外的业务代管功能。

项目部衍生功能——临时行政代管功能。项目要想完成上述两个功能，需要有对人员的行政管理权—

—办公管理权、人事管理权、考评奖惩权。因此，基于基本功能和扩展功能的实现，分别需要衍生出对两类相应人员的临时行政代管功能。临时行政代管功能分别依附于基本功能和扩展功能，它的边界也随二者的边界而定。

管理咨询公司在咨询实践中发现，很多项目部的临时行政代管功能比较缺位。主要原因是项目部边界不清，从而没法对项目部人员做出明确界定，在参与项目部工作的人员很多时，如果赋予项目部行政代管功能，不仅常规组织体系的功能会陷于瘫痪，而且一个人还只能同时只参加一个项目。很多公司在项目部是否有行政代管功能上不做明确规定，模糊处理，结果等于仍然把该权利交由常规部门行使。

二、项目部结构边界

依据项目部的功能类型，项目部有三部分性质不同的组织单元：

基本功能单元。由三个层次、十二类岗位组成：项目经理；项目经理设计助理、项目经理施工助理、项目经理采购助理、项目控制经理和项目管理经理；项目控制经理之下有进度控制组、费用控制组和材料控制组三类岗位，项目管理经理之下有合同管理组、质