高执行力营销团队打造策略.pptVIP

*这是BehaviorDescriptionInterview的结构与非结构集成性面谈。并据其回应的行为特质，给予一到十分。低分1未能描述此经验中等5提供一般性经验、但缺乏细节﹝可据以追问﹞高分10描述背景与细节，包括问题的回答与详细信息的提供﹝不包括前公司的商业机密﹞*「关键事例法」原本是用在发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息。过程中在找出在职人员所表现出好与不好的事例，并从中找出影响绩效的具体行为，是一工作分析的过程(work-orientedprocedure)。专注在可看到、可听到的言行。*依据此结构，可以将关键事件法中的问题情境简述在投影片上或以录影带拍摄，放上计算机进行e-recruiting。*透过一对一的面谈，找出员工添加团队与留下来的原因。以下是面谈时可以提出的问题，根据答案，创建起用人及留才的策略。

**一次问太多→你前一个工作内容是什么？为什么离职呢？那对新工作的期待是什么？﹝连珠炮式的问题﹞引导性问题→你不介意经常出差吧？评断性问题→看来你过去的调薪幅度一直都不好，是什么原因？歧视性问题→你可以像男性一样轮值夜班吗？侵犯个人隐私→你是什么原因在三年前离婚的？*面谈原则开场塑造亲和、轻松的沟通气氛 1.练习叫出对方的名字 2.简短的自我介绍 3.闲话家常清楚说明面谈的目的、期待完成的结果、与需要对方如何的协助一致而清楚的提出结构性的问题鼓励对方发言 1.随时保持有礼貌的、专注的、有兴趣的倾听对方的谈话

2.发展出亲切的说话方式与适当行为掌握进行方向一次只问一个开放性的问题 1.避免问是非题、或引导性问句 2.用浅显易懂的口语表达，避免误解给予对方充分的时间说明每个问题协助对方依据任务的逻辑顺序来思考和表达，或是以功能性的重要程度来说明避免离题、注意时间控制﹝有时透过「回映」他的内容，把话题拉回主题﹞结语摘要对方所谈的主要任务和细节以友善的态度退出面谈并感谢其合作*甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。*甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。*甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。********员工行为判断基准个人效能＝意愿X能力员工发展的阶段D1意愿高、能力差D2意愿降低、能力稍提升D3意愿变动、能力更成熟D4意愿高、能力高情境领导《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard高指示高关心高关心低指示低关心低指示高指示低关心指导教练支持授权s1s2s3s4关心行为指示行为低高高部属的发展阶段D2D1D3D4发展中已发展哪一种领导风格最好没有最好的领导风格只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格领导是科学更是艺术如何授权权力与责任都要给清楚告知期待与规范约定回报方式与完成期限给予必要之资源与支持刺激思考而非直接给答案不干涉部属工作方式给予督导与鼓励如何养猴子与部属共同确认需喂养的猴子协议讨论猴子生存状况的方式与时间分析、决定需射杀的猴子必要时调整猴子的排序让部属说明猴子喂养心得常见的激励迷思资源不在我手上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难士气激励的原则需要与行为需要→目标导向的行为→需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求激励两因子论—HertzBerg.维持因子《MaintenanceFactors》激励因子《MotivationFactors》有效激励的基本原则激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励激励行使手法要不断创新要赏也要有罚，赏罚要分明与公平公开激励，私下规劝激励四到《眼、口、手、心》激励措施必须与企业成本及经营目标结合激励必须与绩效目标配套运作常见的激励手法正式激励加薪与晋升赋予更重要职责公开表扬给予教育训练机会非正式激励不经意的嘉许肢体的适当接触授予主办活动之责真心的对话业务人员激励原则满足个别业务人员需求与其个人职涯发展相结合业务人员激励六大要诀