电子商务-客户关系管理培训说课.pptx

电子商务-客户关系管理培训说课;WELCOME TO

第6章客户关系管理;第6章客户关系管理;澳大利亚国民银行;案例;学习目标;学习内容;6.1客户关系管理产生的原因;客户资源价值的重视（管理理念的更新）

成本领先优势和规模优势

市场价值和品牌优势

信息价值

网络化价值;6.1.2 业务需求的拉动;6.1.2 业务需求的拉动;6.1.2 业务需求的拉动;6.1.2 业务需求的拉动;6.1.2 业务需求的拉动;6.1.3 技术的推动;6.1.4 客户关系管理（CRM）;CRM内涵;6.2 客户关系管理系统功能;澳大利亚国民银行系统;6.2.2 CRM软件的功能;当前CRM软件的典型功能

目前，CRM软件一般由客户信息管理

（CIM）、销售过程自动化（SFA）、销营自动化（MA）、客户服务与支持

（CSS）管理、客户分析（CA）系主统要5大功能模块组成。;现有CRM软件的典型功能;现有CRM软件的典型功能;;;现有CRM软件的典型功能;;;现有CRM软件的典型功能;现有CRM软件的典型功能;CRM主要软件厂商;CRM主要软件厂商

2、其他厂商;6.2.3 CRM的三种类型;6.3 客户关系管理过程;客户分类;客户金字塔;哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。中国移动和中国联通根据其客户数据库进行ARPU值均（单平位用户销售额）分析，找出高价值的客户，有选

择地推出各种优惠套餐，就是用CRM进行目标市场细分，并与促销结合的很好的例子。现在中国联通又针对大客户推出“集团内部号码”话费优惠活动，20个以上的手机号码直接在其服务器端编组编号。大客户还可以得到多少折扣。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(1to1marketing)和“大规模定

（制M”assCustomization）。;澳大利亚国民银行客户服务;戴尔公司的在线客户服务系统;6.4 企业（CRM）实施步骤;6.4.1客户关系管理项目的实施;确定项目框架;确定系统设计目标;设计解决方案;系统客户化配置;系统功能测试;系统投放阶段;透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多???而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降忠低诚；顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。

对一个企业来说，CRM项目的成功与否可以以由下三个实施结果衡量：

--销售收入是否增长

--生产率是否提高;为了实现以上目标，一个项目队伍必

须--仔：细调查并满足企业现实需求

--在预算内按时完成项目实施

--让系统用户成功接纳;CRM失败率为什么这么高?;;CRM失败率为什么这么高?;现有CRM软件的不足与原因分析;现有CRM软件的不足与原因分析;6.4.2 促进CRM实施成功的因素;麦肯锡“兵败实达”;1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑

月坡，。1管99理9年重组6 正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。

在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重的组流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。;纵览麦肯锡“败阵”实达的全过程，不难令人感到“生搬硬套”，麦肯锡拿着在欧美企业成功的经验用于中国企业，如同王府井案例和康佳案例一样，不结合实际情况地套用所谓成功模式，结果遭遇体制抵触。虽然，就这个问题麦肯锡的解释是“实践证明，西方的一些先进的管理模式在中国对于中国企业一样适用”。但是在王府井、康佳、实达这些案例中，为什么会不灵呢？这个残酷的现实难道还不能引起麦肯锡的“洋咨询”老爷们的警觉？

就拿实达来说吧，实达集团的管理人员不足，管手理段还相对滞后，没有成熟明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得实达集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。;这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”（个人崇拜）还比较严重一，个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。

而且实达管理队伍中的精英力量，几乎全部集中主在业，而后来新扩张的项目都是再次招聘或新提拔的人员管理，其素质根本不可与主力团队相提并论。

因此按照麦肯锡的要求，要实达立即动手，从个权人力式的管理方