企业领导力发展困局.docVIP

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企业领导力发展困局

目前企业对企业领导力发展非常重视，但是发展的方向不对，使众多的领导力发展努力流于失败，所以在，在重视企业领导力发展时，也应该及时的发现阻碍企业领导力发展的问题。

2007年，HAY（合益）集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临企业领导力发展的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时、司和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导者。”

2008年，IBH对国内53家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一。

不难看出，中国企业对企业领导力发展的需求存在巨大缺口，但是中国企业自身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能”和“不继”的现象。“不能”指的是管理者不能胜任目前的岗位，而“不继”指的是一个优秀员工的流失，整个业务往往会面临“停滞”的严峻问题。

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影响企业领导力发展原因何在？

客观上，中国经济的持续高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国一部分领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，都对领导素质提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远落后于业务发展的速度。

还应看到，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应的市场规则不健全，公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取独断专行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着企业规模的不断扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独角戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。企业也因此面临着如何获取一群“狮子”的挑战。

企业领导力发展主观上则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。

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2001年，《基业长青》的出版让柯林斯在中国一夜之间“声名远扬”。在书中，柯林斯对18家公司成功的关键要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的有效手段”成为这些公司取得成功的重要原因之一。因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造、乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。

但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不是“造血”，是“掠夺”而不是“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一家跨国企业内都会有企业继任者计划或后备人才培养计划，而中国很多企业却忽略了这些。即便是一些优秀的企业，尽管都制订了相关的人才储备和培养计划，但也基本上是流于形式。

不可否认的是，我国一些企业起点低、基础管理薄弱，但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划才是其中最根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。如果中国企业家不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力发展和培养，若干年后，我国企业领导力发展上的窘境将会继续加剧。

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企业领导力发展误区一：“领导力培养和发展是人力资源部的事”

很多人都认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”。其实，人力资源部在组织领导力建设中只是扮演技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证人才供给和组织文化的传承。而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“人事经理”。很多跨国企业都有具体的规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，培养人才和后备管理者都是人力资源部的事情。同时，“教会徒弟，饿死师父”的思想还有一定影响。

企业领导力发展误区二：“领导素质是天生的”

领导素质有一部分是天生的，但是主要还是要通过后天的实践、培养来形成。对于