医院管理诊断报告.pptxVIP

湖北省新华医院管理诊疗汇报;项目进程;导读;发展战略是组织在资源稀缺条件下行动方向选择;中国医疗行业当前正处于一个过渡阶段，制订发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下必定选择;在过去十年中新华医院内部经营管理混乱，错失行业调整时机，在这个关键过渡阶段中必须奋起直追;新华医院在新领导班子率领下，用了一年时间扎实内部管理基础，而且明确提出了新华医院发展远景和目标;对于这个目标，员工在思想上还需要有一个领会和了解过程;同时，战略谋划和实施不但要靠新华医院领导人个人预见和决断，更需要有效运行支持系统;导读;组织结构是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排;组织结构设计最终目标是为了更加好实现医院战略目标;新华医院组织结构属于传统直线职能制类型;导读;组织运作主要从计划、指挥、协调、控制四个方面进行分析;当前医院战略没有进行分解，造成科室计划与战略脱节;已经有部分计划也存在缺点，需要改进;越级汇报和越级指挥现象比较严重，造成多头领导，影响医院管理系统正常运转;调查问卷显示，医院内横向沟通和纵向沟通有不顺畅表现;组织沟通协调顺畅关键在于建立纵向和横向沟通协调闭环通道;在控制方面缺乏完整管理体系;调查问卷显示：新华医院内部缺乏规范管理制度，现有制度也不能够得到严格执行;流程;在组织职能方面，新华医院关键职能设计、职能分解方面有不合理之处;部分部门职能缺失也影响了医院正常运转;调查问卷结果显示部门之间存在职能交叉重合、职责划分不合理现象;组织内部权责不对等，降低了医院运行效率;医院内非正式组织不但没有提升医院效率，反而成为了阻滞医院发展障碍;小结;导读;质量管理是医院生命线，新华医院应该将质量管理上升到战略高度;不过，新华医院质量管理规划在不少步骤上都有不足之处;当前新华医院质量监控没有形成系统管理;也没有实现对过程和步骤质量控制;质量管理工作还没有以人为中心;质量管理基础工作还未展开，连续改进无从谈起;导读;财务管理是当代医院内部经营管理中心步骤;在财务管理循环过程中，新华医院五个基本步骤都存在相当程???问题;全方面预算管理缺位;成本会计管理职能发挥不完全，缺乏准确成本核实;另外，还需要转变财务核实体系，加强资产管理;导读;医院服务性质，决定医院营销体系是全员参加整体营销;而国有医院发展历史原因使各项营销职能没有被整合;;现有职能也发挥微弱;所以，新华医院应该建立自己完整市场营销体系，以适应医院企业化经营趋势要求;导读;人力资源是医院发展最主要资源;总体来看，新华医院员工学历结构不合理，而当前最迫切需要是医疗技术人才和学科带头人，以及管理人才;人力资源管理方面，新华医院当前没有形成一个科学体系;总体看，新华医院人力资源管理还停留在简单人事管理水平上;导读;新华医院人力资源规划职能缺失，从源头上影响了人力资源管理效果;同时因为缺乏人力资源规划，也影响了三个平衡;导读;新华医院缺乏建立在科学工作分析基础上岗位管理制度;缺乏科学岗位管理对新华医院工作有很多不利影响;部门人员配置要考虑工作和岗位对人要求;导读;在招聘方面，新华医院尚处于行政调控与市场调整相结合人员配置模式阶段，因而还受到一定限制;同时，因为缺乏系统科学岗位分析工作，造成新华医院招聘工作缺乏依据，不能很好地满足医院用人需求;在培训方面，新华医院存在一定问题;;没有对培训进行有效组织，造成培训工作在各个步骤缺乏控制;调查问卷显示：新华医院对培训投入不足，培训效果也有待提升;同时，培训缺乏事后评定，而且尤其需要加强专业知识和特殊技能培训;导读;考评目标是使员工绩效得到真实评价，并借助有效激励伎俩使员工产生满意感;考评是人力资源体系关键性工作，考评结果是其它职能工作开展基本依据;因为历史原因，新华医院考评存在很多问题;当前考评工作已经有了很大改进，不过依然存在缺点，使得考评结果缺乏科学性;没有科学考评，难以形成有效管理;新华医院考评职能弱化，不能起到使员工为实现医院目标而努力工作作用;导读;当前新华医院所实施薪酬制度是国家事业单位工资制度，收入主要受级别和职称影响，与岗位无关;建立在科学岗位评定基础上岗薪制，是当代组织激励员工基本伎俩;薪酬制度不能反应岗位价值，必定造成医院人力资源整体价值重心偏移;员工总体收入受考评影响不大，必定造成薪酬激励性不足;从公平三个维度来看，医院现有薪酬制度不能满足公平性要求;新华医院需要建立一个科学价值分配体系来推进战略目标实现;“薪酬是伎俩，激励是目标”，不过当前新华医院激励伎俩相对匮乏;新华医院职业生涯规划比较薄弱，晋升通道狭窄;没有职业生涯规划指导，员工不明确在新华医院个人发展方向;导读：初步提议;战略提议:战略目标在科室层面和部门层面进行深入分解和落实;组织结构提议:建立适应战略发展需要组织结构，确保战略顺利实施;支持职能分为财务管理、人