公司战略性人力资源体系诊断报告.pptx

战略性人力资源体系管理咨询诊疗汇报

;;;营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标组织体系建设;营销体系各部门职能规划较为清楚，已形成以天津项目企业为蓝本完善营销业务流程管理体系;集团销售中心和项目企业营销体系统合关系初步理顺;以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目标，薪酬激励机制已初步建立;营销体系当前在四个方面仍存在提升空间;正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进;首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，即使理论上提升了管理效率，但对领导者带来过大管理工作量，实际造成了管理效率损失;第二，总部营销中心职能部门对项目企业营销体系仅负担业务协调和总体业务实施工作，没有对应管理职能和权限，还未实现“管理垂直”;营销中心市场推广部、销售管理部对各项目企业对口部门已基本没有垂直管理职能，只起到了一个辅助、指导作用;正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进;营销人才“异地调动”和“快速部队”能够提升人员利用效率，但与之对应管理制度还未形成;企业还未建立完善营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心问题;另外，“销售别动队”短期使用与长久组织结构制度化安排矛盾还未得到人力资源层面处理;正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进;营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目企业，中心和项目企业人事部门管理权限存在重合，轻易造成管理冲突;营销体系自行负责体系内人员招聘，还未建立对应管理流程，不过集团人力资源部制订招聘流程也未能采取;因为营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目企业其它部门人员心理上产生隔膜，对工作协作带来困难;正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进;新垂直营销体系总部机构是由原来营销管理部部分职能剥离整合而来，剩下其它职能组建了客服管理部，以后又增加了品牌发展部;;营销中心成立以后，总???机构中缺失一个专门行政管理机构来辅助中心领导日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行;营销中心总部市场推广部部门职能设置已不能满足垂直营销体系新要求;6月1日试行市场推广部新组织框架和部门职能与现在部门实际情况有一定差距，且各职能与各项目企业推广部基本无对口管理关系;营销中心总部新设置品牌发展部职能有待深入明晰和加强，有必要作深入梳理和整合;营销中心成立后，销售管理部对下面项目企业营销部门已经基本没有垂直销售管理职能，当前主要职能是动态销售信息跟踪、搜集、汇总和整理;作为营销系统三大致系之一客服系统还游离在垂直营销体系之外，当前客户服务管理职能较弱，不能有效提升客户服务工作质量;各项目企业合约部归属有待明确，当前建制上归项目企业，工作上却接收项目营销副总领导;;正略钧策认为XXXXXX垂直营销体系在管控组织方面能够从以下五个方面加以改进;伴随XXXXXX实施跨区域品牌连锁发展战略步伐加紧，新垂直营销管理体系对营销团体素质提出了更高要求;在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理情况下，项目企业高管和各职能部门大力支持配合更是其营销优势兑现不可或缺前提条件;营销系统垂直管理，缩小了项目企业权力边界，销售业绩与其绩效直接关联性下降，项目企业支持营销工作主动性降低，分工协作激励机制制度化已经刻不容缓;项目企业和项目销售体系虽有明确职责划分，但实际工作中仍存在沟通不畅问题;有些项目企业另设有市场部，主要职能是对项目销售部门日常工作进行监控，与销售体系职能产生冲突;营销体系当前在四个方面仍存在提升空间;总体来看，营销体系在绩效管理方面主要在以下三个方面还有待深入改进：;现行绩效管理策略过于偏重销售结果导向，驱使员工追逐短期收益，对影响企业中长久发展后劲内部管理、团体建设、人才培养等方面缺乏行为引导;新试行非一线销售部门绩效管理制度主要是参考了集团相关制度要求，尤其是考评指标设定缺乏针对性，不能表达营销系统特殊性;作为集团绩效考评主要指标工作计划进度考评被简单移植到营销体系后有效性不足，计划制订及执行过程缺乏严厉性，没有最终真正形成促进营销战略目标实现协力;新垂直营销体系有部门划分精细、明确特点，不过部门之间协同作为部门绩效考评指标主要性认识不够;对非一线销售部门绩效考评指标中除了与销售结果简单挂钩外，主要考评指标难以量化，还缺失更主要销售支持功效方面指标;销售支持考评指标中，缺失对客户信息搜集、整理、分析并最终出含有参考价值汇报考评;非一线销售员工作为绩效薪酬季度奖金发放标准系数确定曲线过于平滑，没有突出完成销售目标主要性;置业顾问薪酬参考集团相关制度设置了工龄工资，但其相对比重太小，设置必要性实际并不大，不能起到增加