企业流程诊断报告.pptx

YY企业流程诊疗汇报;业务流程重组综述;扁平式业务流程管理;供给商;;业务流程重组是对组织中不一样层级流程进行重新设计来提升组织绩效;;业务流程重组主要内容;业务流程重组综述;在各大类流程中，改进点主要集中在：

计划类流程：

对产品计划生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息起源责任；

销售类流程：

为订单评审、货物发运等紧要步骤减压，将非正常销售业务处理纳入规范管理；

研发流程

采购类流程：

实现对采购订单信息流、实物流、资金流全过程跟踪；

生产及库存类流程：

降低手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；

财务类流程：

与业务信息沟通，从多口径转向一个口径，核实内容从粗放式转为对每一笔明细业务追溯跟踪式核实，维护并监督业务数据正确性，对企业管理及决议提供意见。;重点注意区域？;以成本为驱动产品设计开发流程合理性是满足需求到达产出第一步;企业名称：柯达电子（上海）有限企业

企业性质：美国柯达企业（Kodak）全资子企业

建成日期：1996年3月建成投产

员工人数：400多人

产品品种：主要负责柯达相机生产，销售则由柯达企业上海总部负责；产品主要

有APS相机、CBIO相机与一次性相机等

组织结构：成立之初，采取了传统以职能为取向组织结构模式。以下列图所表示。;;职能部门为主体组织架构;再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是负担起某一产品从投入到产出，直到用户满意度等整个管理工作。

CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品整个流程负责。

流程不再是片段化碎片连接，而是一个完全整体。

用户这个在以往生产流程图中被忽略对象，在新流程图中十分显赫。

;打破组织藩篱

将生产流程中人，由隶属于不一样部门再造为同一个小组中。不是对生产流程再设计，而是打破了组织藩篱

职能经理转变职能

流程参加者们工作并没有发生多大改变，但职能经理（或称产品经理）们工作性质与工作内容却发生了巨大改变。再造前，他们是流程运作各步骤监督者与协调者，他们活动本身并不为用户创造价值；再造后，他们是流程运作直接参加者，他们工作本身也成为了流程运作一部分。

（1）责任扩大，工作强度提升。

（2）产品经理权力扩大。

（3）防止了经理人员之间矛盾，部门间摩擦消除。

（4）工作效率提升。

（5）用户成为第一服务对象。

（6）统筹、协调力度提升。

切身感受

就再造流程给他们带来影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理‘手’和‘脚’功效，执行其身体局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”

激发活力

经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作酬劳未变情况下，他们工作热情非但没降低，反而高涨。究其原因，用他们自己话来说，我们自己工作满意度提升了，工作成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活一部分。

;局部流程再造特点：

（1）再造范围窄

按组织结构分，柯达电子（上海）有限企业可分生产、财务、人事及研究与

发展四大部分。再造实施范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体

组织冲击力很小，企业其它几个部分甚至感觉不到生产这一部分改变。

（2）牵涉面小

在该企业局部流程再造中，所牵涉人只是与生产相关人员，并不包括

财务、人事等职能部门人员。

（3）再造流程方式简单

再造流程有很各种方式，而且大部分都借助于信息技术强大威力，来对流

程进行重新设计。但在柯达企业再造流程过程中，我们看不到采取了什么

复杂方式，只是把强行分开流程参加者们归并到一起，对流程执行者

充分授权。

（4）实施阻力小

因为再造流程过程，往往是打破既得利益者们既得利益而重新进行利益

分配过程，所以，再造流程所牵涉面越广，涵盖范围越宽，实施过

程中阻力就越大。

结论

局部流程再造力度是有限，其效率也不可能很大，其持久性也极难确保。

据一些流程中人员反应，他们现在工作干劲与再造开始实施时相比，显著减弱。

所以可见，系统再造是必定。