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警惕！集团公司特有的风险管理难点

今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年，这一点已得到大家共识。在

这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业

的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深

入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，

这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。在此，笔者为您浅析一下集团

公司的特有的风险管理难点及解决方案。

一、集团公司特有的风险管理七大难点

集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管

理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面：

1.治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法

人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委

托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。

2.容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部

的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子

公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表

面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现

一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业

务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么

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怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿

（在风险管理中称为风险补偿机制），这样就势必导致母公司有能力的人往子公

司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能

力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的

缺失，成了集团管控之大弊。

3.母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同

这主要表现为以下三种情况：

其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己

去开辟江山，自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到

最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与

母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，

诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难；子公司也知道，一

旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大

张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子

公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，

难免会厚此薄彼，这就造成了个子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格

局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而

母公司难以协调。

4.环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策

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速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可

能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有

交叉放大的可能性。

5.协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进

行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求

其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业

务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败

的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都

对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正

地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6.产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业