公司管理诊断与人力资源战略规划.pptx

广西柳工机械股份有限企业

管理诊疗与人力资源战略规划咨询

诊疗汇报

（高层汇报版）;说明;目录;第一阶段工作进度;本阶段在访谈和调查基础上完成了对柳工管理诊疗汇报、管理问卷调查汇报;年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门责任人、分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，所以本汇报结论含有足够代表性;年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析含有代表性;我们还依据访谈了解情况，有针对性地组织了柳工部分单位员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题;另外，在诊疗过程中，我们还搜集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础;目录;此次管理诊疗发觉柳工在战略规划、组织和人力资源方面存在八大关键问题，需要尤其关注;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续一）;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续二）;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续三）;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续四）;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续五）;此次柳工项目管理诊疗发觉八大关键问题（续六）;除上述八大关键问题外，诊疗中还发觉了其它八个主要问题，需要重点关注;目录;总体判断，柳工处于企业发展第二阶段向第三阶段过渡时期，面临从实现规范化管理到提升战略管控能力转变，需要制订详细可行战略规划指导企业实践;当前柳工在战略规划制订中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失;企业研究通常集中于本行业内竞争，对于行业竞争结构中其它四个方面包括较少;而且,在战略规划制订中缺乏对达成战略所需加强或增加能力与所需资源研究及其实现路径研究;另外，缺乏完整有效战略规划信息支持体系，不能给企业领导连续信息支持方便进行战略决议;总来说，柳工有明确远景和战略目标，没有清楚战略规划;目录;部门壁垒严重，沟通不畅，降低了运行效率;绝大部分员工感觉到部门间相互配合存在问题;而且部门间相互信任度不高;部门壁垒形成有四个方面原因;目录;;;我们分别对人力资源管理四个职能进行诊疗;作为工作描述关键，职位说明书是整个人力资源管理体系基础，该步骤微弱是柳工在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题根本性原因;我们分别对人力资源管理四个职能进行诊疗;考评沟通和考评反馈步骤缺失，使绩效管理简单地等同于狭义绩效考评，这是柳工绩效管理乃至整个人力资源管理体系中最大问题;考评指标未能表达企业战略目标。没能经过层层分解企业战略目标和部门绩效指标，将最顶层战略目标有效地落实到基层员工绩效指标上;同时，考评关系没有理顺，职能部门员工考评主要由部长一人负担，带来两方面负面影响;“考评得分直接等同于绩效系数”实际上是勉励及格追求;当前考评方法存在不足，“打高分”、“打平均分”成为普遍现象，同一部门内类似岗位员工考评分数差距拉不开;从当前实践结果看，部门业绩考评也流于形式;我们从人力资源管理四个职能进行管理诊疗;柳工没有从编制职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补做法，结果是治标不治本;问卷调查结果显示，当前柳工薪酬体系得不到大多数人认可，未能起到很好激励作用;有33%员工认为企业薪酬不具外部竞争性，基层管理人员中则有40%以上持此观点;与外部竞争性相比，薪酬内部公平性遭到了更多质疑，且满意度伴随层级降低而降低;薪点工资制一大弊端是工资结构（基本工资：业绩工资）不够合理;层级不一样，部门不一样，工资结构应有所差异，简单地全部定为3：6，犯了“一刀切”错误;另外，薪点工资制未能拉开主管与普通员工间薪酬差距;尤其值得关注是，在当前薪酬体系中，“横向大锅饭”仍没有被打破，一个显著表现就是中层管理人员年薪差距过小，无法表达不一样岗位价值贡献差异;现有分厂二次分配缺乏透明度，难以形成对工人有效激励;“教授制”门槛太高，难以实现最初建立“教授制”目标;“教授制”激励对象是技术人员，但技术人员中有近1/3人认为教授评定并不能起到很好激励作用;高学历特区工资制起不到对高学历人才激励作用;高层管理人员年薪中基本年薪百分比过低;同时，柳工高管采取单一年薪激励方式，缺乏长久激励约束机制，带来两方面负面影响;跨国企业高层管理人员收入中大部分来自和业绩挂钩长久激励计划，值得柳工借鉴;当前国内多家上市企业已经建立起企业高层管理人员长久激励约束机制，在这方面柳工已经落在了后面;我们从人力资源管理四个职能进行管理诊疗;当前柳工招聘较困难，主要是因为柳工对本身优劣势认识不足，没有避开本身在地域上劣势，扬长避短地制订对应吸引人才办法;柳工现在培训体系存在六个方面问题;即使柳工用于员工培训费用支出逐年上升，不过培训支出依然偏低;要做好培训系统化工作，