工程项目经理自荐书.doc

建筑工程自荐书

建筑工程自荐书（一）

各位领导、评委，大家好：

关于工程概况和造价等大家都很了解，我就不再介绍。对于该项目我考虑了一段时间，形成了一些思想，现报告给大家，请给予多指教。

我的项目管理目的是：

1、经济效益：向公司上交货币资金200万元；

2、质量目的：按甲方协议规定达成合格工程；

3、文明施工目的：保证省双优工地；

4、gt;安全生产：无重大伤亡事故，月工伤轻伤率控制地0.15%以内；

5、工期目的：240天完毕本工程（不含竣工验收）；

6、管理目的：为公司寻求一种新的项目管理模式。

要达成上述6项目的报告，我将从以下几个方面进行管理：

一、项目班子的建立：

该项目单层建筑面积近xxxx平方米，面积大，层高高，所以在组建项目班子时我考虑改变以往观念，加多管理人员，加强管理力量。设生产经理一名、技术经理1名、预算员1名、设备管理员1名、材料员1名、库管员2名、实验员1名、资料员文员共1名、安全员2名、质量员1名、施工员6名，后勤管理员一名共19人。各岗位人员到位以后，除生产经理和技术经理、设备员外，其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗，特别是材料员、库管员、实验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗后才干上岗，打破以往的材料员就一定是材料员，施工员就一定是施工员的做法，加大项目岗位的竞争性，提高管理人员工作的主观能动性。经项目班子评估后根据实际情况再指派其工作岗位，不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努力实现竟聘承诺的，按不合格员工退还公司。这样可以加大管理人员的压力，提高其工作的客观能动性。

二、劳务管理：

该项目造价，我司造价（土建）为xxxx万元，扣除甲供面砖外仅仅xxx万，折合平方造价564元/m2。要想在该项目出效益，人工费的控制是一个重大关键。公司多个项目均是按人工总包模式进行劳务承包，单价是在给各个小班组的单价上加18%以后给总包队总承包。本项目的成本核算是由我和投标中心编制，其中人工费单价是按小班组的形式定的价，项目主线就没18%的空间进行总承包。项目人工费总成本是500万元，如实行总承包人工费将增长到590万到600万元，90万以上的利润将会流走。所以，我如被聘为项目经理以后，将执行劳务分包，这也是我加多现场施工人员的一个重大因素。6名施工员，3名质安员，1名生产经理足以应付施工现场管理，而管理费用的增长和杂工班（5人）费用增长最多10万元，相比之下可减少90万元的人工开支，才有也许实现公司效益。

四、材料管理：

大综材料，特别是钢筋，材料商供应我司的钢筋负差有个别品种有20%以上，但协议中明确规定不得大于2%。为什么会出现这种情况？协议定价的不合理，项目验收不把关，供应商钻点支和资金局限性的空子，存在着搞定项目的想法和行为。我认为钢筋的协议应就价格、计量方式进行重新定位，让供应商挣到合理合法的钱，而不是靠搞定一些人来取得利润。目前市场上合格钢筋的负差平均达成6%，在甲方条件许可的情况下，变

通协议，严格控制钢筋的实际重量是减少材料效益外流的唯一方法。

四、工程效益：

该项目的承接一是看中了甲方的资金，二是看中了效益，如我能被聘为项目经理，我承诺向公司上交200万的货币资金。为什么我敢向公司承诺上交200万？因素有：一、项目成本编制我进行了三次以上的更改和调整，结果能达成目的；二、为保证上交我将采用以下有力措施控制成本流失：1、劳务分包可按成本表控制；2、材料验收亲自抽查可减少材料量上的流失；3、周转材料，平板新模板严禁动锯，可到旧市场购旧板补充用量，充足运用公司短方，严禁将长方锯短成方，保证整板的回收达40%，新木方回收达80%，减少木材的损耗；4、外租材料加强控制，减少成本的流失，石竹新的钢管扣件我项目就没有赔一分钱；5、采用新工艺，如用冷扎扭钢筋、大钢筋用套筒连接等到方法可减少钢筋用量达100吨以上，使用水泥富余系数大的水泥，提高外加剂的参量（砼搅拌站的含量达成6%以上）减少水泥用量；6、提高机械使用率，计划二台塔吊、一个搅拌站、4~5台井架；7、加强管理，控制质量，水磨石地面只做局部找平层；向平整度、垂直度要效益；提高装修进度，减少后期成本支出；8、甲方不提供临建用地，根据现场实际情况，我司可以不向外界租用地皮，只需花少量钱占用道路，这样可以将临建开支控制。

五、资金管理：

本项目甲方招标书中明确规定，有3%的备料款，每约45天付70%的工程款。公司只需前期垫资约50万~100万就可以起动工程，且项目能保证在收到二次工程款后资金流变正。据我在甲方了解，该gt;投资商资金充足，其工厂效益高。中建三局干了数年，往往是超支收款。在资金方面，我认为，公司在本项目不能为了片面追求资金流量而将材料、人工费的付款率减少，从而使项目成本增高。为解决资金问题，关键是运用我司和甲方的良好关系，将