公司内部管理诊断报告讲座.pptx

;说明;项目进程;导读;企业自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大发展，并取得了员工认同;煤炭供给链一体化发展是企业成功经验，不过怎样深入深化这种一体化是企业面临问题;;;从组织规模演变来看，处于集体化阶段中煤企业，急需加强内部管理;从历年组织结构变迁能够看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构调整大部分源于人力资源问题;历年企业组织结构变迁（一）;历年企业组织结构变迁（二）;历年企业组织结构变迁（三）;;导读;;;企业年度经营计划所提出工作重点并没有在每个月工作计划中得以表达，这么就失去了计划指导作用;中煤业务处于不一样生命周期，而当前计划制订要求完全相同，没有表达计划灵活性;企业月资金计划没有起到控制作用，资金计划执行情况反馈也没有落到实处;国内煤销售实物流程图和各步骤上计划;国内煤销售过程中所包括计划;投资管理部下达月度生产经营计划时没有取得充分信息，所以并没有实现“以销定产”目标;国内贸易部与相关部门在计划上缺乏必要衔接，造成内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户服务质量;国内贸易部与相关部门在计划上缺乏必要衔接，造成内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户服务质量;导读;组织是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排;它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理层次性、有效性，责权利相匹配……;业务部门和职能部门混合管理会造成职能部门管理弱化;营销小组职能不清楚，多头汇报，多部门协调，使得工作困难大，也极难到达预期目标;业务特征相同工作分不一样部门操作，不利于专业化、资源共享，并造成部门协作增加;业务副总和部分部门经理管理幅度太小，造成多头指挥、越级指挥或管理低效等现象;业务副总和部门经理管理幅度太小，造成职责重合、职责虚化等现象;投资管理部职能定位问题;产权代表问题——作用不明确，效果不甚理想;项目小组组员隶属关系混乱;;职能缺失，使得计财部无法给企业领导提供更高层次经营管理决议支持;企业人力资源职能缺失，造成人力资源开发不足员工潜力发挥不够;当前企业管理高度集权模式，不利于发挥员工主动性???责任心，也不利于培养人才;业务决议权、信息知情权集中于企业领导，各级业务人员以执行为主，不利于发挥他们工作主动性;业务信息分配：非煤业务执行人员对业务信息知情不足，降低了工作主动性，增大了协议执行风险;;用户：好就是好，

不要作假;质量管理是一个系统工程，需要连续努力和企业全员参加;;对控股企业管理控制主要经过：人员、指标、信息、权限－－四个方面来进行;当前对下属控股企业控制缺乏系统性，没有形成有机体系;中煤对煤炭产业链下属企业考评目标定位不明晰、不完善;;;导读;部门协调：业务部门与财务部门沟通不畅;;横向沟通：中煤企业内部尤其是相关部门之间缺乏信息共享，信息搜集重复性高;中煤企业与客户界面不清楚，且中煤内部缺乏沟通动力，造成用户对中煤迷惑;中煤企业与生产企业界面不清楚，信息归口不严格，内部信息传递少，向生产厂索要信息重复度高;本位主义思想严重，造成中煤企业（国内部）与华储在煤质协调上不畅;纵向沟通：中煤企业上下没有形成提合理化提议气氛;导读;有效控制系统普通有十个方面特征;假如上下级之间缺乏管理控制，经常会造成计划延误;上级对下级控制普通集中于以下四个方面;财务控制四项职能;财务部门对业务审核基本没有发挥作用，也缺乏对合作方资信跟踪调查;中煤企业没有很明确应收帐款制度，也没有统一应收帐款政策;信息控制：信息起源缺乏完整性，信息处理缺乏分析和综合评价;协议签署;中煤企业被屏蔽在信息外，唯一信息通道就是美华企业，增加了回款风险;协议附加条款要求企业对货物监督，但实际并没有很好执行。;非煤市场情况直接影响货款回收，但企业对市场了解甚少，货款回收失去控制;导读;组织体制改革标准;组织结构设计（方案一）;组织结构设计（方案二）;部门职责调配（方案二）;办公室（行政运行部）主要职责;信息中心主要职责;人力资源部主要职责;进出口部主要职责;市场服务部主要职责（方案二）;调度中心主要职责（方案二）;货源管理部主要职责（方案二）;战略投资部主要职责;财务部主要职责;;;下一阶段工作计划;谢谢！