医疗行业企业结果绩效管理.pptx

（三）;四、结果绩效管理;结果绩效管理中十大关键问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部员工，员工出现与企业战略目标相悖离行为；

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一个专业人力资源技术，没有与人力资源系统中其它业务版块协同发挥作用；

问题三：绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确；;问题四：绩效管理被认为是人力资源部门工作，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任；

问题五：组织、团体、个体之间绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个体绩效联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩关注和员工行为引导；;问题七：不能很好协调短期绩效和长久绩效之间关系，过分突出短期业绩而忽略了企业经营安全；

问题八：一套考评指标无法表达对全部员工牵引；

问题九：绩效管理成为奖金细分伎俩；

问题十：绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用发挥；;1、绩效管理基本程序;绩效管理流程;;绩效考评包括五类人员：

考评者

被考评者

被考评者同事

被考评者下级

企业外部人员;不一样纬度评价优缺点

360度反馈评价含有全方面性特征，评价者来自于不一样层面群体，对被评价者了解更深入、更全方面，得到信息更准确。不过360度反馈评价应该是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多应用于素质测评，不能替换业绩评价。

上级直接考评中，管理人员对被考评者负担直接领导、管理和监督责任，对下属是否到达预定绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评普通以上级主管考评为主。;考评效标通常分为三类：

1）特征性效标

考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

2）行为性效标

侧重点是考量员工工作方式和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。

3）结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以员工工作结果为基础评价方???。;与考评效标相对应，绩效考评能够分为三个类型：

品质主导型：

考评内容以考评员工在工作中表现出来品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，不过主观性大、操作性和效度差。

行为主导型：

考评内容以考评员工工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。

效果主导型：

考评内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，不过含有短期性和表现性缺点。;特征性效标更多应用于素质测评中;业绩考评与素质考评区分

“素质考评”与“业绩考评”要先分后合；

“业绩”本身是客观东西，只适合“考评”，不适合“考评”；

“业绩”与“素质”评价周期不一样；

“业绩”考评与“素质”考评混于一处，也使被考评者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、更正缺点。

;绩效目标起源一：企业战略和部门目标;示例：绩效目标分解

1、业务重点及企业级KPI;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标起源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间关系;绩效目标起源三：内、外部客户需求;怎样制订详细岗位关键业绩指标（KPI）;KPI（关键业绩指标）

是推进企业价值创造驱动原因;以KPI为基础业绩考评体系流程;KPI设计方法一：

综合制订关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）;怎样开发战略目标、CSF、KPI;麦当劳CSF与KPI（案例）;某企业案例：KPIs指标体系组成;某企业指标分解;客户服务;市场领先;技术创新;

KPI设计方法二：

综合平衡记分卡（BalancedScorecard）;综合平衡记分卡;综合记分卡——财务指标;综合记分卡——客户指标;综合记分卡—内部经营过程指标;综合记分卡—学习与成长指标;案例：A企业（综合平衡记分法方法）;案例：A企业（综合平衡记分法方法）（续）;KPI设计方法三：

依据企业价值树分析制订关键岗位KPI;价值树分析企业关键价值领域;KPI分解

各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标/目标层层分解;分解、确定业绩目标是一个互动过程;和相关领导、工作人员讨论是一个主要步骤;经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标;KPI指标分解标准;;指标定义

实际收入一实际网络成本一运行成本

通信业务收入一坏帐

应收帐款超出三个月以上

企业贡献

固定资产**+流动资产+无形资产

实际网络成本折旧+网络维修费用

（营销中心和网络中心）服务水平协议

（SLA）上预定网络成本+/-年中任何

调整

当年客户收入-去年年底客户收入

去年年底客户收入

用租费收入+通话费收入+服务费收入

用户总数;指