内部评估和管理竞争力诊断总结报告.pptx

发展战略和实施方案咨询项目;主要说明;此次汇报思绪;汇报议程;为了快速了解华融，项目组访谈了华融企业和下属二级企业45位中高层管理人员;访谈总结表明：企业战略目标不清楚；总部职能部门能力不强，缺乏成形职能战略；企业资源共享程度差，组织结构有待优化;绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主;依据对企业总部１６人访谈初步总结，大多数人认为当前企业战略发展目标不明确;对企业战略发展目标三年做大，六年做强认可程度不高;对于企业是否需要发展其它产业，支持和不支持百分比比较靠近;只有少数人认为企业有明确品牌战略;大多数人认为企业有较强房地产专业人才;只有少数人认为企业有较强管理人才;大多数人认为经过股东代表管理二级企业模式不尽合理;没有些人认为华融企业内部资源共享程度高;没有些人认为华融总部职能部门综合能力强;经过对二级企业高层２９人访谈能够看到，二级企业本身发展方向大部分比较明确;经过对二级企业高层２９人访谈能够看到，二级企业高层支持华融未来发展以房地产为主;在访谈基础上完成了对华融内部评定和现有战略初步诊疗;项目进度基本按照计划进行;本汇报用到15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用经典管理模型和方法，7种为结合中国企业实际情况而总结出管理模型和方法;汇报议程;自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增加，已成为实力雄厚大型企业，为下一步腾飞奠定了基础;华融关键子企业金融街成绩骄人，含有良好成长潜力;不过华融各下属企业发展极不平衡，各现存业务贡献也相差悬殊;财务分析说明：华融销售贡献主要来自金融街控股、开发企业及嘉鸿企业，金融街区域市场销售良好是销售快速增加主要原因

;净利润收入变动表明：金融街控股企业是过去两年华融主要利润贡献者，其中部分利润起源于政府补助;盈利情况分析表明：华融净资产收益率到达9%，资金使用效率有较大提升，其中控股企业在上市企业本项指标排名第一;业务组合分析表明：过去三年华融业务组合及利润贡献比率没有显著改变，企业业绩存在高度依赖单一行业，单一市场风险

;华融普遍资产负债率偏??，资产质量有待改进;华融资产流动性在行业内属正常范围，但部分子企业短期偿债能力弱;华融整体存货增加速度低于销售增加率，存货周转率基本正常;总说来，华融当前正处于一个关键历史时期;从华融过去发展经验来看，成功原因主要在于;能力分析表明，华融当前能力是“四有四没有”;华融还没有形成系统关键竞争力;“做大企业”和“做强企业”表现差异;因为五大客观原因，华融“战略发展观”形成和实施比国内先进同行万科要晚最少五年;不过依据“中国产业竞争发展四阶段”模型，华融关键业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及;依据“中国企业危机周期模型”，华融当前面临“竞争危机”;房地产企业“强”标杆研究表明华融房地产业务还需深入做强;五大指标制订外部依据;五大指标制订内部依据;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势;在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大竞争优势;;;选择万达作为标杆原因;;对华融现有战略诊疗表明，华融缺乏系统化战略规划和管理体系;华融愿景和使命缺失，企业定位不明;“三年做大，六年做强”战略目标缺乏指导性;“四业”发展战略并没有落实，值得商榷;高层领导危机意识很强，中低层员工危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养不足，企业战略实施能力落后;汇报议程;强劲企业发展战略大都有近期和长久规划，华融当前业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，确保企业长久稳定增加;认为，除了诸如行业吸引力和竞争情况等通常原因外，华融在制订发展战略时必须考虑现实资源、关键能力、现存市场以及风险关联度这四个方面原因;;认为，华融三层面发展战略考虑能够初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”;香港房地产企业为了维持企业业绩连续性，普通在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，防止经营风险

举例一：香港恒基兆业集团;177亿港元;对于关键房地产业务，华融应采取“密集型增加战略”，强化自我竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务成长提供资金;增加战略和增加模式选择;华融为实现“做强”阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己关键竞争力;详细而言，依据“竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养华融关键竞争力;;汇报议程;;华融治理结构竞争