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建立高效的运营管理体系

随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选

择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，

该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，

转移到前段凸现，具体表现：

跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；

由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；

运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；

随着业展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪

费；

绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；

内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；

……

对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：

1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；

2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；

3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；

5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】

6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；

7)科学有效的绩效管理管理体系；

8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；

9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；

(一)集团总部管理模式的选择：

集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系，包括管控的内容、

手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，

提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部

对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，

通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的

关系，财务收益指标是其重点关注的对象。

2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营

活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功

能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系

通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，

利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母

公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管

理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。

4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发

价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售

和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，

越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡

献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。

我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控

之间的一种有效的集团管控模式。

在实际运用过程中，对于项目价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，

因此这一段是强管控区，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根

据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而

在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。

在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能

力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，

都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。

(二)