经济学模型与分析模型.pdf

1.消费需求模型

2.生产函数模型

3.现代经济增长模型:

3.1哈罗德一多马增长模型

3.2新古典经济增长模型——索洛经济增长模型

3.3新剑桥经济增长模型

4.新增长理论模型:

4.1人力资本理论模型

4.2知识积累模型

4.3人力资本模型

5.完全竞争市场的局部均衡模型

6.一般均衡模型

7.投入产出模型

8.消费函数模型

9.投资函数模型

麦肯锡7S战略模型

指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素，其中既包括“硬件”要素

(战略、结构和制度)，也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景)，它要求

企业不仅要注重硬件，更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素，

而这些因素都与企业的成败息息相关，是绝不能忽略的。所以，只有在软、硬

件很好协调的前提条件下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功

实施。

鱼骨分析法

又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育

如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技

术分析。

分析结构

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）；

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）；

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系；

D、分析选取重要因素；

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题

一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判

断（如…不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能

完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应

分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为

准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出

相关性最强的要因归类。）；

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。

绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；

B、画出大骨，填写大要因；

C、画出中骨、小骨，填写中小要因；

D、用特殊符号标识重要因素；

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

使用步骤

编辑

(1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问

题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，

而后列出至少20个解决方法。[2]

波特五力模型

迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在

着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力

以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能

力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购

买者的讨价还价能力。

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于

竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对

一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具

有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。

通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具

有何种盈利空间。

供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中

现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给

买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成

本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量

时，供方