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企业的竞争，最后会是合伙人的竞争？

从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企；从互联网巨头阿里巴巴到地产界翘楚万科，“合伙人机制”成为了管理界的热点。那从管理意义上看，合伙人制是一剂万能良药吗？它究竟能给企业带来怎样的积极作用呢？

盘活人力资本，打破组织壁垒

从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论怎样更好地激励员工，提高员工的人均效益。虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理的理念正在积极转变。

同目标共同决策

随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人是不足以应对的，引进合伙人就变得很有必要了。但是在这种背景下，老板要和新进合伙人真正形成亲密合作的团队，因为只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。

创业感凝聚合作伙伴

合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。

盘活人力，达到人尽其才

合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。“屁股决定脑袋”这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

开放制体现人力资本价值

基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不能再为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证

组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。合伙人传承文化、践行理念

所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用，在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才能走得更远，合作更好。

不能成功落地，导致公司分裂

在互联网时代，一切都在快速变化，合伙人机制能相对稳定地凝聚人心。但是，合伙人机制不会在每个企业中都能落地成功，肯定会有是否合适的问题，也会有合伙人机制运作中必须要防范的风险和要避免的误区，否则会给企业带来预想不到的麻烦。

同荣共享，还要同辱共苦

真正的合伙人应该是乐于为事业奉献、有耐心等待收获的。为了规避误区，最重要的是在经济相关的权限上加以设计，以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。如有些公司设计合伙人委员会、定期召开合伙人会议，赋予合伙人重大事项决策的权利等，通过这种方式真正让合伙人与企业共担风险、共谋发展。

谁贡献，谁分享

在企业内开发合伙人机制，目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使得组织得以持续发展。如果不能坚持“谁贡献谁分享”的开放式原则，就会使得进入合伙人体系的人出不去，其他有能力者进不来，合伙人变成老板，变成坐在蛋糕上把自己吃胖的人，这不仅违背合伙人机制的初衷，也会给企业内部带来不公平感和只想分享不想创造的消极思想，对企业百害无一利。

一旦失败，“死”得更快

在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的可能就是因为引入合伙人，不但没有让公司发展壮大，反而因为意见不合或其他问题导致合伙关系破裂，从而导致公司分裂。规避这个风险，可以在合伙人分级体系、分红权与股权分离，以及合伙人进入与退出机制上加以设计。

尊重意愿，否则“强扭的瓜不甜”

合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。而不能在企业发生重大方向性错误导致企业摇摇欲坠之时，就以合伙人机制为名，通过让员工投入资金、捆绑人才发展。这种方式虽然一定程度上能稳定队伍，但有违合伙人机制的初衷，有可能使核心人才由此对企业和老板产生不信任感，加速人员流失，从而有可能加速企业衰败。