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企业的薪酬激励艺术

一、企业薪酬的概念和目标

薪酬是员工为企业持续服务，企业所赋予员工的回报。它既包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、各种补贴等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种荣誉称号等。

作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而受到重视。企业的薪酬体系设计以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务为目标。首先，薪酬能够为企业生产经营吸引人才，对外具有竞争力，充分发挥薪酬对企业目标的支持功效。其次，薪酬应激发企业员工更好地为企业经营服务，使企业各个职位的劳动价值与其所对应的薪酬成正比，体现其内部公平性。

二、导致员工对薪酬不满的因素

一位经济学者说过，“人们做的许多工作不是为了好玩。你需要一些动力来使人们做平常不做的事情。”这种动力被认为就是加薪，但员工的薪酬满意度却并没有同比例提升。造成这种现象的根源主要有以下几个方面的原因。

首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。同时对工作重要程度及工作角色的认识，使他们拿到相同的工资时，也会感到不公平。当员工感觉到公司对自己不公平时，他的满意度就会下降，就会体现出对工作失去热情，对企业失去忠诚。

其次是外部公平性问题。当员工认为他与本行业、本地区人员的在工作量基本相同，工资却相差很大时，他也会产生不满情绪。尤其是国内某一些行业在同一省内因不同地区而支付给员工的待遇相差很大，甚至相邻市县员工的待遇差别都很大，这种待遇支付不公平的现象必然会引起员工的不满。这样薪酬根本没有起到应有的激励作用。

再次是期望值的问题。这里包含3个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨。当企业业绩好而工资上涨幅度小于效益上涨幅度时，就会引起员工的不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题。当工资低时，稍有上调，激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的

认同、股票期权、优越的工作条件、培训、晋升机会等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。

三、建立富有激励作用的薪酬制度

目前薪酬的支付基础主要有3个，即基于职位、基于能力和基于绩效。职位和能力多用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金，科学地建立这样一套公平合理的薪酬制度，可以充分发挥薪酬的激励作用，增强员工的责任感，增强员工对企业的认同感。企业必须从以下几个最基本的方面着手来设计薪酬体系。

一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业加薪才能有科学依据。企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。通过内部调研，了解员工最关注的重点，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢，保证薪酬对员工的吸引力。

二是职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同行业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。

三是绩效考核。这是客观、公正实施薪酬体系的基础。员工的能力和业绩会在考核时集中体现。依据业绩提升工资，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。绩效考核体系间接影响着工资体系的公平性，要避免情高于法的弊端，提高薪酬的激励作用。

四是合理的薪酬结构。薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。合理的薪酬结构，把各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一的贡献率原则定薪，从而保证了企业薪酬机制的内在公平性。

五是福利品种设计。现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将多元化，统一的福利形式已不能够满足多数人的要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

四、增强薪酬制度的激励作用

运用艺术的方法和科学的手段，可最大限度的发挥薪酬的激励作用，充分调动