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职员职业发展管理措施

北大纵横管理咨询企业

二零零十二个月九月

目录

TOC\o1-3\h\z第一章总则 1

第二章发展通道 1

第三章组织和管理 2

附件1：职员能力开发需求表 5

附表2：职员职业发展计划表 8

第一章总则

适用范围

本管理措施适适用于住总房地产开发（以下简称企业）全体职员。

目标

企业为充足、合理、有效利用企业内部人力资源，特制订本措施来计划企业职员职业生涯发展，从而促进职员和组织共同发展。

标准

职员职业生涯设计要遵照系统化标准、长久性标准和动态标准。

系统性标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。

长久性标准：职员职业生涯发展计划要贯穿职员职业生涯一直。

动态标准：依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。

第二章发展通道

企业激励职员专精所长，为不一样类型人员提供平等晋升机会，给职员充足发展空间。

依据企业各岗位工作性质不一样，设置六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业生涯路径。

管理职系：适适用于企业正式任命各职能、技术、销售营销等管理岗位职员，即副部长/副主任级以上管理人员。

技术职系：适适用于从事房地产业务前期市场研究、计划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。

销售营销职系：适适用于营销策划人员和销售人员。

财会职系：适适用于从事财务类工作人员。

行政事务职系：适适用于从事行政事务工作人员。

工勤职系：适适用于技术工人。

每一职系对应一个职员职业发展通道，伴随职员技能和绩效提升，职员能够在各自通道内有平等晋升机会。

职员发展通道转换

考虑企业需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，但必需符合各职系对应职务任职条件，经过经理办公会讨论经过后，由人力资源部立案并通知本人。

假如职员岗位发生变动，其等级依据新岗位确定。

确定新进职员等级

企业新进职员，人力资源部依据其调入前外部职称及调入后岗位设定等级，试用期满后，直接上级依据其绩效表现提出转正定级意见，经企业总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。

第三章组织和管理

企业帮助职员实现职业发展，并引导职员向和企业需要相符方向发展：

企业成立职员职业教导委员会，由部门关键领导（正副职）组成。

部门关键领导为本部门职员职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门领导为教导人。

教导人要帮助职员依据自己情况，如职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导职员填写《职业发展计划表》，包含职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检验，不停完善。职业发展教导人每十二个月必需在本工作年度结束、考评结果确定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，确定下一步目标和方向。

在下十二个月度职业发展目标和方向制订以后，职业发展教导人起到跟进作用、教导作用、评定作用、帮助作用、协调作用和修正作用。

人力资源部负责职业教导委员会运作，每十二个月召开一至两次会议，跟踪督促职员职业教导工作，同部门领导交流并提出职员下阶段发展提议。

职员职业发展关键包含以下多个方面：

1．成长策略：在现职中发展，学习更多专业知识并负担更多责任。

2．缩减策略：在现职中降低部分业务和责任。

3．多样化策略：除现职外兼任其它任务。

4．整合策略：转移至相关专业领域并强调和现职相近业务。

5．转向策略：降低现职业务，逐步转向其它不一样业务领域。

建立完善合理晋升制度，确保职员在各条通道上公平竞争，顺利发展。

企业遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最有责任心能人担任关键责任。

企业将晋升作为一个激励手段和职员进行沟通，让她们充足认识到企业对人才重视及为她们提供发展道路。

人才晋升方面不拘泥于资历和等级，而是根据企业组织目标和事业机会要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

保留职务上公平竞争机制，果断推行能上能下干部制度。

职员技能经过聘用职称衡量。聘用职称参考外部职称和职员绩效表现，对绩效表现好职员列为破格聘用对象，对绩效表现不佳职员列为降级聘用对象。

各类人员均须根据年度考评结果进行等级晋升或降级。

晋升条件（满足以下条件之一即可）：

连续两年内考评结果为一“优”一“良”或以上；

连续三年年度考评结果为“良”。

注：每晋升一次便重新开始计算。

降职条件（满足下列条件之一即可）：

年度考评结果为“不合格”；

连续两年年度考评结果为“基础合格”。

建立职业发展档案。

职业发展档案包含职业发展计划表，能力开发需求表（表格见附件）和考评结果统计，其作用分列以下：

每