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模具绩效考核

篇一：模具部员工岗位职责绩效考核管理办法

篇二：模具企业绩效考核

浅谈模具制造企业的绩效考核

l、引言

最近几年，绩效考核已成为企业人力资源管理中最为重要也最为头痛

的一项工作，企业的经营者和管理者也都希望通过考核减轻管理担

子、提高管理成效、调动工作激情，但是真正做的很好的也微乎其微。

若干企业在开展绩效考核的初期都有两面极端的现象发生，一方面如

获至宝，期望以此奏效；另一方面如雷轰顶，恐怕少了薪水或丢了饭

碗。好多企业的考核工作刚开始开展得如火如荼，但最终在人力资源

部门的哀叹和员工的抱怨声中偃旗息鼓了。而模具制造企业更有其特

殊性，不是批量产品制造型企业，考核的操作性和指标设定上就难上

加难，我们通过为期两年的不断探索和改进，初步建立了一套考核机

制和办法，本文略做介绍。

2、理解和宣导考核的出发点

我们所理解的考核是为了激励和鞭策，不是为了减扣员工的薪资和福

利。通过考核，体现工作绩效的好坏有基本客观公正的评价，让员工

有比较，横向和纵向比较，也就是本部门和跨部门同等职位的比较；

有触动，通过比较而动心，无论是上进之心、惭愧之心，还是悔恨之

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心，或者哪怕是抱怨嫉妒之心，动心就有我们工作改进的空间；有目

标，让被考核的员工明白要改进哪些方面，明白工作的指标。同时，

让管理者有关注点，明白部属哪些方面需要关心、指导或纠正，让老

板们明白需要给予什么、收获什么。这项工作，需要人力资源部门长

期不间断地、正式或非正式地与员工沟通传达，反复多次地宣导这样

的理念，让员工丢弃疑虑、抵触等情绪而逐步接纳、理解和支持。不

可能一次动员会或一纸指令文件就一下子解决所有问题，不少企业的

领导或人事部门的经理急于求成，指望考核工作一旦启动就是一剂灵

丹妙药，药到病除，其实欲速则不达。

3、考核的落脚点

考核的最终结果落脚何处？考核必须要与员工的切身利益挂钩，例如

晋升、深造、薪资等。有很多企业将工资分割成几部分：基本工资、

工龄工资、岗位补贴、固定加班补贴、住房补贴、考核工资（绩效奖

金）等，那么绩效考核兑现的一部分应该占总收入的多大比例？我们

总结认为针对不同的岗位、不同的层次设定在总工资的10%～30%之

间比较适宜：基层班组长10%～15%，中层管理人员、技术人员等

15%～20%，高层管理人员、高级工程师等25%～30%。如果比例过

高：第一，会让员工失去信心，丧失斗志；第二，很多人不能接受，

成为招聘人才的障碍；第三，可能会导致内部人才流失，故而得不偿

失。

4考核标准的设置、内外部投诉跟踪、层别考核

时下比较时髦的说法诸如：KPi关键指标考核法、360°考核法等等，

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在吸收专家学者的先进理论的部分“基因”的同时，必须结合企业实际

情况并且兼顾行业特色进行“基因重组”。

如何制定考核标准？最实际最关键的应该参照公司的质量目标和部

门的分解质量目标。例如出厂产品合格率98%（客户投诉率小于2%），

交货准时率97%（延期交货率小于3%），客户满意度95%等。

考核表一般设计成百分制评分格式（如表1所示），我们考虑注意以

下几个方面：一般列3—5个可量化的客观指标，另外可适当加2—3

个主观评价的指标，例如：工作态度、配合度、成本控制和质量意识

等，太多难操作，太少就不全面。其次，不同层次、不同岗位的指标

确定有所区别。

表1部分考核指标

基层管理人员的产品质量考核依据品保部的“内部投诉”报告，其中包

括检验不合格报告单、内部生产异常报单（下一道工序发现上一道工

序出现的问题）。这样考核势必会使班组长、车间主任密切重视过程

工艺和质量控制，强化自检意识，否则送检不合格或流人下道工序会

出现不合格而导致考核扣分的可能，这样管理的主动性和积极性大大

增强。中高层管理人员的考核则依据质量合格率（客户投诉率）。

近几年来越来越多的外国客户要求缩短模具交货期，我们力求满足客

户的要求，那就必须紧缩“内部交货期”，势必就要求各部门各车间各

工序有计划，制造每一副模具都有具体