猴子管理法则课件.pptVIP

?我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。

一天下午，在繁华的闹市突然传来一阵连哭带喊的“救命”声。原来是一位妇女被一名男子挟持追杀。

?假设你是在场的围观者，你会直接采取救援?还是选择旁观？?请阐明选择原因.

?综合两个实例，我们可以得出一个结论：所谓责任只有在一对一的情况下才会产生效果。人的本性就是逃避责任，逃避责任的人就是逃避风险。?★每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。?★所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。?★为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

每个人的本性中始在重复着一个永恒的主：回避事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招推责抢功事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理

?伟大领袖毛主席担负起了民族崛起的责任。?战争时期的中国人民肩负了家国兴亡的责任。

?杜云生老师从小志向远大，他没有高端的人脉，没有足够的金钱，没有超级的学历；而他拥有专业的销售精神，拥有责任心；用实践为我们证明了责任心如何塑造成功者。

猴子管理第一法则：锁定责任?始终让猴子在指定的责任人肩上；?凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；?所谓责·权·利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上；不允许它在组织内跳来跳去。如果不锁定责任，责任这只猴子就会在团队中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。

?“老板，我该怎么办？”“老板，你下指示吧，你说咋干我就咋干，一切听你的”，这是下属经常跟老板汇报问题的方式，这个时候很多老板则自我感觉很好：“你看这帮下属这么的听我话，给我面子”，然后就用自己所掌握的陈旧了十多年的方法做指导，还讲得心潮澎湃，这边呢，下属也听得头头是道，也按照老板的指令去执行，在执行过程中如发现错误或者不同的声音，你的下属就会拿出“老板要求这么干的”执著精神去执行到底，最后发现错了，分析原因、组织改进、追究责任时，会发现，所有的错误全部是老板的错，因为是老板要求这么做的呀。况且，时间长了，下属的思考能力退化了，长期这样下去，一个企业的坏风气就形成了，老板也就只能在忙碌中长期板着脸啦。慢慢的责任这只猴子就从员工的肩上跳到了老板的肩上。

?每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？?为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？比如我们能够清楚地说清宝洁的洗发水与索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果？?结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责任。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任

责任执行要点：分配并固定猴子的责任人?绝不允许等着做和问着做，?那么如何锁定猴子呢？入口在哪里？?解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，有以下几种工作方式的人：?如果你想尽量地让猴子呆在固定责任人的身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳到自己的肩上。

?海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。?这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

?工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。?凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。?哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？?责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道

?强调责任一对一，锁定责任?少一点狭隘的主人翁意识多一点职业化精神?销售出去的责任就在我们每个人自己身上?对职责负责对最终结果负责

?公司翻天覆地的变化，与王阳总裁合作?汤老师是第一个内部提升的讲师，并负责