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一汽大众管理流程

通过业务流程再造建立独特的竞争优势

今天讨论的议题

什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”

如何在业务流程再造中获得成功方法和案例

电子商务将可以如何从主线上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇

什么是核心流程

人体

公司组织架构

骨

架构

管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能

核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势

“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）

有影响业绩的驱动因素

角色

流程流

结构

系统

流程

协议

订单

生产

装运

收款

服务

技能

衡量标准

公司标准

业务流程再造并不意味着裁人间提高质量和减少成本

时间如，

订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间

BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改善业绩

通过从主线上改善竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入发明更多的价值

质量如，

反复工作客户回报服务质量

成本如，

人事资本和非产品的相关材料成本保修成本

BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同

传统方式

职能领域最佳化

BPR方式

1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的主线性改革5.注重实行

BPR的方法已得到大量成功范例的验证

由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目的

1.BPR的关键原则的关键原则

从职能主设计…

流程而不是职能的最佳化

…到流程设计

姓名职称

客

姓名职称

客

BPR影响深远的改革方案

姓名职称

姓名职称

户

户

流程导向

完全负责有关各方面的界面保证公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍

四种流程类型

产品开发整合开发流程订单获得

规划/市场

功能小组（如座驾）四种流程

订单履行

销售销售支援

监控

营销

基础建设更多“独立”的流程如

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）

设施管理

人事

行政

产品开发

一体化的流程

一体化的流程加上职能小组

职能小组

汽车行业举例

产品和产量规划

Projectmanagement

一般性规格

详细的规格

非常详细的规划

系列开发

通过不同职能间的互相学习减少材料成本

设计新的流程

挑战自我制造－采购之间的取舍

一体化的流程是一切开发子流程的基础

建立新的系统

软件”硬件”订单解决“软件”和“硬件”流程

稳定生产前的时间安排（“时间框架”）

汽车行业举例

制定生产中的“拉动原则”

实行拉动逻辑

“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计

自身及部件的制造

上漆工作

内部装饰

预装配及装配

完毕

设计“拉动取向”的供应链管理

根据新的生产供应链管理原则设计工厂

采用简化的生产方法

流程的优化

四个杠杆因素

优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化

改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如报告文献制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理发明新的服务性业务

重新分派客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功