2023年人力资源管理师第二讲招聘和人员配置制度.doc

第二讲、招聘和人员配置制度

第一部分招聘的需求分析

一.招聘目的与前提

（一）招聘目的。

人员招聘的目的是为了即使满足公司发展的需要，填补岗位的空缺。最直接的目的是获得公司所需要的人，并减少招聘成本，规范招聘行为，保证人员质量等。

（二）招聘前提。

人力资源规划：重要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。

工作描述与工作说明书：为录用提供了重要参考依据。

二．招聘原则的拟定

·

·效率优先原则

·双向选择原则

·公平公正原则

·保证质量原则

三．人员配置的基本原理

要素有用原理

任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。

实际应用:发现人员可用之处,为人员可用发明条件。

能位相应原理

人与人之间不仅存在能力特点的不同，并且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。

互补增值原理

通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目的最优化的目的，使组织人力资源增值

动态适应原理

人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。

弹性冗余原理

在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的身心规定，对人对事的安排要留有余地。

四.招聘需求分析

(一)招聘需求产生的也许情况。

组织人力资源自然裁人。

即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。

组织业务量变化。

因组织成长发展导致的岗位空缺。

现有的人力资源配置不合理。

即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。

(二)招聘需求分析维度。

1.招聘环境分析。

外部环境。

（1）经济条件。

市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。

（2）劳动力市场。

劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。

（3）法律法规。

组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，导致不必要的损失。

内部环境。

（1）战略规划。

发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。

（2）组织生命周期。

扩张期：着重于人力资源招募。

平台期：着重于人力资源局部调整。

衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。

（3）财务预算。

财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。

（4）组织文化及管理风格。

组织的价值观，管理风格规定员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具有哪些性格特性。

2.组织人力资源配置状况分析。

含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充足开发运用员工，使组织目的得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。

分析维度：五个维度。

（1）人与事总量配置分析。

它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处在变化中，人的能力处在变化中，因此，这种数量匹配是动态的。

实际中三种情况：

·人力资源过剩—运用多种渠道妥善安顿。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签协议等。

·人力资源局限性—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。

·人力资源过剩与局限性并存—调整现有人力资源结构。

（2）人与事结构配置分析.

它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完毕,把各类人员分派在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

工具：单位岗位与人员配置表

使用类别

W1

W2

M

待分派

资源类别

人数

78

582

35

5

W1

50

50

5

—

—

W2

600

28

572

—

5

M

35

—

—

35

—

注：W1-纯熟工W2-技工M-管理者

（3）人与事质量配置分析。

它是指人与事之间的质量关系，即事的难易限度与人的能力水平的关系。

实际中的两种情况：

·人员素质低于岗位规定—职业培训，降职。

·人员素质高于岗位规定—晋升到更高的岗位。

如何看待人才高消费？

负面效应：

1/高才低用的浪费

2/高成本

（4）人与工作负荷是否合理状况分析。

体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源可以保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。

（5）人员使用效果分析。

它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改善绩效的措施。

工具：人员使用效果分析

能力

能力

低

高

工

作绩

效

好

能力高

绩效好

能力高

绩效差

绩效

能力低

绩效好

能力低