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EPC项目管理的难点与对策分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的

主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；

也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，

资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而

逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并

且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾

期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批

数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工

程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上

帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、

劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生

诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了

公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由

于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速

发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳

务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，

要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特

别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期

的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育

培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量

带来影响。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具

有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的

劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业

还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，

劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工

头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工

人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时

由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人

的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。

而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减

料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。

一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总

的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各

是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标

过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把

工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证

单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的

职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需

要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，

就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标

准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理

的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理

的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工

人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期

一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位

容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排

中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的

对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施

工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一

些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是

各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣

质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事

故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工

生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，

组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于

施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，

施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组

织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、

高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

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