律师事务所合伙人制度.doc

律师事务所合作人制度

假如老合作人死了，谁来坐他的职位成为新合作人呢？是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成为合作人呢？

那此时老合作人的财产继承人便成为股东，股东和合作人的性质和权利范围异同是什么呢？

（提问者：应届毕业生网友，提问时间:2023年05月05日）

答:

律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。

一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设立和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。

但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。有的管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，两者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一致。

本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分派机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。

【组织形式方面】。

我国目前重要有合作制律师事务所和合作制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应当向合作制转变，理由是合作所的主人是全体合作人（所有的专职律师均为合作人），其资产一般是合作人共同共有（这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的）。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多（并且一般不存在级差），不仅产生决策成本大的弊端（目前一些合作所采用股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，的确取得一些成效，但是不能从主线上解决问题），并且极易产生分派上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。

即使是合作所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合作人制度，打破合作人终身制和合作人权利绝对平等论。

规模较大的合作制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。

【决策管理方面】。

律师事务所的权力机构是合作人（合作人）会议。

目前存在的问题是：

一、有的律师事务所存在高级合作人自封、独断的家长制遗风（这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，的确发挥了一定的积极作用），使决策失去民主；

二、有的律师事务所的所有合作人，均等地享有“一人一票”（国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中，无法高效决策。

解决的办法是采用“比重投票制”（根据资历、创收等奉献因素，拟定不同合作人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的独裁者”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。

规模较大的事务所应设立高级合作人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实行管理。

现在多数律师事务所，是合作人既负责决策又负责平常管理，将“平等的介入管理”作为合作人的一项不争的重要权力。

新的理念是权力机构授权给部分合作人组成管理委员会。

有一个管理合作人（一般是主任）来负责，而主任假如不是管理合作人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合作人），上对管理合作人负责，下负责解决平常行政事务。这样既可以减少合作人的管理成本，同时避免了合作人之间因平常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。

创新的目的是淡化主任和合作人在具体执行中的作用，强化管理合作人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。

【人才资源管理方面】。

人材涉及知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。

人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题重要有：强者（合作人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺少等。

德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、杰出的协调与组织、和谐的氛围和公司文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、专长和能力的人才的人力资源，哺育起有别于其他行业