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企业初期管理制度

篇一：创业初期公司应如何建立制度

都说小企业无管理，不能让制度束缚了手脚，因为小企

业要核心是要抓收入，也有人说规范化要从公司规模小的时

候开始建立，到底该在多大规模的时候进行流程和制度的规

范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事项和可

以借鉴的案例？

对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度

的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司

在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力

上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流

程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。

通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经

验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创

业公司的商业成长关键驱动力

(thekeydriversofbusinessgrowth)，或商业模式的核心要

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素。

比方说，一家10人的it创业公司和一家100人的零售

服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。it

公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人

员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成

为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造

性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的

关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所

以相对于it公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点

地进入管理者的战略视野。

一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在

什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比

如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力

在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台

在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，

这些要从开始就要做到规范化。

另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建

立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个

不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。

在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产

品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业

团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在

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于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。

而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于

固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源

管理等方面的制度和流程。

而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，

公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所

以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调

效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。

需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采

取较大的控制，他们

对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对

于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任

正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便

于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更

好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内

部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同

时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停

滞。毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的

建议是在早期依靠创始人的权威(leadbyauthority)迅速开

局。随着公司的发展和业务的壮大，逐步借助于团队和能力

的管理(leadbyteamandcompetency)。

有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战

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