xx人力资源诊断与建议报告.pptx

XX人力资源诊疗与提议汇报;说明;提议;当前ZM人事权集中于集团企业，造成企业人才无法市场化，人力资源职能缺失;华储人力资源管理正处于事务处理阶段，维持现实状况尚可，促进发展不足;;ZM企业员工即使学历水平较高，但人才结构依然是贸易企业型，符合企业战略要求高级人才匮乏，已成为企业发展必须处理问题;同时，人力资源管理滞后已成为ZM企业发展道路上不可逾越障碍，出台与之配套人力资源管理体系迫在眉睫;导读：人才吸引;人力资源规划;企业调入人员大部分是关系户，不但不能提升企业总体人员素质和结构，而且增大了管理复杂性;华储外部招聘已经向科学规范化努力，但因为缺乏系统人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低;;企业人员调出主要原因并非企业解聘，而是主动离职，流失人员基本上是企业业务骨干;导读：人才保留;部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象;以预算作为基准考评方法比较适合业务稳定ZM企业，不过它缺点主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足;国内先进企业将预算作为考评部门业绩一个基础，但并不是全部;因为没有制订一套合理考评指标体系和考评基准，企业部门考评处于重复变动之中;实现企业目标压力传递关键在于企业领导，但对高层评价指标过于重视短期财务指标;部门考评基准是预算，不过因为考评指标和预算基准没有考虑到作为执行机构部门业务特点，实际执行时出现了“硬考评，软执行”情况;含有明确目标项目小组最应该实施目标管理，不过实际上事前没有界定明确里程碑进行考评;华储部门只考评三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把全部部门作为费用中心进行考评表达，不过忽略了服务质量这一关键点;企业和华储绩效损失主要源自于个人考评制度缺失;企业和华储也进行过初步业务流程分析工作，不过没有深入到岗位分析层次，员工所在流程节点权、责、利就无法界定;因为缺乏科学个人考评制度，考评仅靠上级印象进行，令考评结果不全方面且可能有失公允;更糟糕是当考评关系和工作汇报关系不一致时候，考评结果合理性就更逊一筹;缺乏科学个人考评体系结??首先是无法正确引导人员向企业所需方向发展;另首先是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”;ZM初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公一个主要原因;企业工资结构基本上是一个形式;总体来说，企业员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平;华储工资结构基本合理，不过因为考评制度缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资;不论是企业还是华储，因为缺乏一套科学考评体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境;薪酬制度缺点造成结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公;导读：人才发展;访谈统计：

“企业激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖发放又不够合理”;培训作为员工发展主要方式，存在问题首先在于被动式培训缺乏内部驱动力;另首先企业员工主动培训需求远远没有被满足;华储培训存在着一样问题;;另首先，从培训层次来看，更多是人员自我培训，无法造就有竞争力员工队伍;晋升是员工发展另一主要方式，不过当前情况是企业管理人员过多从事了业务骨干工作;;企业和华储当前没有对员工进行职业生涯管理;从长久来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致;个人目标和组织目标偏离也是ZM内部缺乏沟通平台造成;人力资源管理问题更深层次原因在于组织文化;员工经过劳动契约和企业结合在一起，不过最牢靠关系是经过企业文化使员工和企业达成心理契约，这么才能真正留住并发展优异员工;优异企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本有效方法;ZM制度层和精神层文化存在不足，文化凝聚力量不强;人力资源问题总结;导读：提议;人力资源工作宗旨：吸引、保留和发展优异人才;确立对员工基本假设，引导员工价值观，营造良好企业环境;;从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同责任;短期组织确保：设置人力资源管理岗;长久组织确保：设置人力资源管理部;进行系统岗位分析和设计，合理有效地进行岗位分工;在岗位分析基础上撰写岗位说明书;建立内部和外部劳动力市场，经过竞争激发员工活力;问卷调查显示，假如企业引入人才市场机制，绝大多数员工会主动学习，提升本身素质，迎接挑战;岗位竞聘流程提议;出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程以下;当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程;从而实现合理人员配置;制订培训计划和标准;培训组织提议;勉励ZM和华储内部优异人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量;重新建立科学部门关键业绩指标（KPI）—各部门KPI严格指向服务于战略目标年度目标;考评工作组织提议;部门关键业绩指标有效关键在于经过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业