产品经理培训课件：产品经理的管理组织体系.pptxVIP

产品管理组织体系

·产品开发仅仅是研发部门的事，部门之间协调

困难

·人员忙闲不均

·研发人员忙于“救火”

产品管理组织运作中常见的问题

·没有一个人/部门对产品的成功负责(老板就是

超级产品经理)

·营销体系(市场与销售)

·研发体系(开发与实现)

·服务体系(工程实施与售后服务)

产品管理组织(软件)

·推销模式：研发—生产—销售

·营销模式：市场—研发—生产—销售—市场

·销售：能把一个用户看来不如竞争对手的产品以高于对手的价格卖给客户，而客户还感激你

市场VS销售

·制定企业中期(3~5年)营销战略规划、实施方案和监控体系

(参谋部)

·选定目标市场，明确企业为哪部份人服务，了解目标客户群众的需求和竞争对手状况(特种部队)

市场部的总体职能(1)

·根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品

并培训销售团队(装备与后勤保障部)

·在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求(空军部队)

市场部的总体职能(2)

市场部典型组织

市场部(总监)

产品市场部

销售支持部

市场宣传部

市场开发部

·PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策

·PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋

机构(做正确的事)

·PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责(把事情做正确)

·TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责

·LMT：生命周期管理团队，负责产品运营

产品管理团队

职能型组织结构

制造部总监

研发部总监

财务总监

人力资源总监

进出口部经理

机械工程经理

生产计划经理

生产采购经理

软件工程经理

行政采购经理

系统工程经理

电子工程经理

检测部经理

装配部经理

制造部经理

客服部经理

内销部经理

·“各人自扫门前雪”(“你们市场部……”)

·签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

·运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力(踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策)

·不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰

职能型组织结构的特点

项目型组织结构

项目B

项目经理

项目A

项目经理

公司总裁

人力资源部总监

财务部总监

设计评审培训

设计评审培训

项目管

理专员

项目管

理专员

采购品保质检

系统机械软件

采购品保质检

系统机械软件

制造检测组装

制造检测组装

市场部总监

供应部

供应部

制造部

开发部

开发部

制造部

经理

经理

经理

经理

经理

经理

研发模式的演变

跨部门的产品开发团队(PDT)

定价

客户调研

竞争对手分析渠道管理行销策划

核心成员

策划

计划

监控

组织

协调

评价

外围成员操作反馈

技术支持

制造

知识产权标准

项目经理

采购

手册

硬件

开发

财务

软件

结构

市场

矩阵型组织结构

人力资源部总监

解决方

案经理

生产计

划经理

技术支持总监

PDT经理C

产品线总监

财务部总监

研发总监

制造总监

市场总监

采购部

产品部

硬件部

测试部

客服部

工艺部

工程部

结构部

PAC

刘工

施工

经理

经理

经理

经理

王工

吴工

经理

经理

经理

经理

苗工

王工

李工

张工

小王

小李

陈工

陈工

(如：市场部、用户服务部、制造部等)

跨部门团队的好处

·资源分配体现市场驱动创新的原则·权力的设置保障了创新概念的实施·有利于个人学习与组织学习的兼顾·有利于隐性知识和经验的获得·有利于跨越组织边界的学习

·职能部门与项目小组的权责划分不清

·小组成员的角色和责任不明晰·对跨部门的团队的运作理解不一致·核心项目小组没有得到适当的授权·小组成员没有全心投入到工作中去·与之相关的文化变革没有跟上

容易产生的问题

组织类型

职能型组织

矩阵型组织

项目型组织

弱矩阵型

平衡矩阵型

强矩阵型

不同组织结构的特点

·为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不

断的调整

·需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益·双重报告制度引起矛盾和混乱

·渠道的增生可能会导致信息的阻塞

·责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难

矩阵式组织的难点

研讨

·万维的产品组织结构与管