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通过成功购并获得卓越的股东回报

大部分购并损害价值...论证购并损害价值的部分研究名单教授学校年199819971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983DavidRavenscraftPaulHealyUNCatChapelHill麻省理工学院哈佛U.ofVienna芝加哥大学纽约大学U.ofFloridaU.ofMichigan沃顿U.ofManchester伦敦商学院U.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛CUNYUCLA沃顿RichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHoustonElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterAprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensenU.ofMinnesota哈佛资料来源：BCG文献检索-1-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

...不管按照哪种衡量标准成功率(%)37%40%30%34%33%33%30%25%23%20%17%20%10%0%BainMMCPACL首席财务官调查麦肯锡BCGKPMGMitchell成功标准：投资回报股东回报会计衡量标准自我评估-2-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

全球的兼并活动正经历史无前例的增长而2/3的兼并未实现预期收益477交易额在10亿美元以上的案例数量434400350300250200150100333284239179131122835341500199219931994199519961997199819992000料来源：证券数据公司-3-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因缺乏明确的公司发展战略?对收购方的能力和外部环境有着错误的认识互补性不够?对收购对象或合作伙伴的分析不够深入出价太高?把它当作一笔交易来出价，而不是看它对收购方的价值谈判技巧差?确定和评估协同效应时不够严密缺乏明确的?准备欠充分?缺乏创造协同效应的计划?过份乐观而且与发展战略和运营实质脱节的财务分析模型兼并后整合计划?不知道哪些可以谈判，哪些不能谈判的?未明确兼并后整合的责任人?在谈判中没有能够获得充分的信息和深入的实质性内容?未制定兼并后整合计划（谁、做什么及怎样做）?忽略了人的因素?不敢说“不”?缺乏降低成本和实现协同效应的一套衡量和跟踪系统?缺乏文化上和组织机构上的敏感性-4-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合因素举例：BCG研究战略不一致战略选择不恰当的兼并对象出价太高价格融资不当谈判中放弃了最关键的利益兼并后整合整合不成功低高重要性资料来源：BCG客户调查-5-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力对于投资银行家，律师，会计师：我们如何完成一宗交易？价格和融资机会与目标接触意向书及公开声明现有的机会保密协定条款谈判法律批准谈判及交易支持/购并前计划战略发展及改进搜寻机遇目标评估/财务评估购并后整合但是，要真正创造价值：交易是否有意义并且我们应如何实现价值？银行家将交易达成视为成功；而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功-6-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C

备份投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性战略顾问/公司投资银行明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力深入了解市场评估和交易条款?打败其它收购方所需的价格?交易结构对税费和会计的影响?金融和资本市场的反应深入了解行业运营基础?怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应?怎样估算自下而上协同效应的来源?怎样实现兼并后整合的协同效应全面的市场信息快速评估大型交易的财务状况?