员工为什么总不满意.docx

员工为什么总不满意？

如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：

追求高绩效、却奖励做表面文章的人。

考核以业绩为主，却往往凭主观印象。

鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。

鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。

按章办事，却在处罚坚持原则的人。

鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

HR之所以感到“无论如何调整，老板、员工为什么总不满意”，需看看企业当下推行的绩效考核，有无掉进以下误区：

误区1：以结果【完全】取代过程是结果重要，还是过程重要？

很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程

不可能产生好的结果。

不可能产生好的结果。

我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。

误区2：与驱动力脱节

经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主任给它织了件毛衣，告诉它：诺，这是你的奖励，明年继续努力！羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！

考核的价值与其驱动力成正比，没有利益驱动的考核，很乏力！没有价值衡量的薪酬，很空洞！这是传统绩效与全绩效薪酬模式（即

考核的价值与其驱动力成正比，没有利益驱动的考核，很乏力！

没有价值衡量的薪酬，很空洞！这是传统绩效与全绩效薪酬模式（即K

SF/PPV薪酬绩效模式）最大的差别。

误区3：为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行

为能力指标

为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，

形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用

同一评价模式进行考核的。

误区4：人力资源管理责任专区

现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者。

我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由C

我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由C

EO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。绩效管理的四大角色分工：

企业老总：绩效管理的支持者与推动者；

HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

直线经理：绩效管理执行者与反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

误区5：绩效主义是百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，全然不顾过程，也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通

过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。

过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制

度规范来解决。

误区6：忽视员工的参与

绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

误区7：绩效文化的缺失

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如3

60度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度

60度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，

通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，

如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度

考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

误区8：追求完美反自困

经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠表层，

但斑点仍在，他又削去了两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。

绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在