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如何架构公司研发管理体系

所有成功的公司，特别是高新技术公司，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对公司的高速运转和连续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的公司对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简朴，工具落后，缺少完整的管理体系。因此，中国公司在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是公司最先考虑的问题。

1研发管理核心思想

新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设立关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；

基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；

跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达成尽快将产品推向市场的目的；

异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把本来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；

采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发效率；

结构化的流程。产品开发项目的相对不拟定性，规定开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。

2研发管理框架

研发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体涉及异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。

2.1市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。

2.1.1客户需求分析

可以说，没有需求就没有好的产品。缺少好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最重要因素。IPD使用一种用于了解客户需求、拟定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，拟定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证限度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受限度（Socialacceptance）。

2.1.2投资组合分析

研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何对的评价、决定公司是否开发一个新产品，以及对的地决定对各个新产品的资金分派额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，公司才干对产品战略做出对的的判断和决策，进而拟定新产品开发的投资。

公司能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是公司业务投资组合计划的任务。特别是经营多种产品的生产公司，要对的地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究公司各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才干决定对众多产品如何分派资金。这是公司产品投资组合计划必须解决的问题。公司组成什么样的产品结构？总的规定应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、公司优势、资源条件、收益目的等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设立检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完毕之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

2.1.3衡量指标

投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，涉及对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品赚钱时间、共用基础模块的重用情况等等。

2.2流程重组

研发管理中的流程重组重要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完毕产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

2.2.1跨部门团队

组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。

IPMT和