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华为组织变革三阶八步法
第一阶段：变革规划期，也是变革启动及变革的早期：
1、营造变革的紧迫感——为什么要变革？
背景：当组织的战略目标、竞争、环境、业务运营中存在严重问题时，组织即应启动变革。至少要说服75%的管理者，使其相信现状比未知的状况更加危险，即梳理方案必须要变革的背景。
责任人：营造变革的紧迫感，是由内向外的过程，必须由由董事长、CEO、变革指导委员会等角色承担。
他们应考察市场和竞争的真实状况，找出并讨论危机、潜在危机或重要机会；同时要引领企业全员自省：我们企业有变革的紧迫感吗？企业是否遇到一些危险或机会？企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？是什么行为让你得出这个结论？可以采取印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感。
常见问题：公司高层对危机感的传递不够，管理层对公司面临的形势或战略目标认识不一致，以及低估了人们走出舒适区的难度。
可采取手段：如老板讲话、公司发文、管理者研讨等方式进行“洗脑”，营造紧迫感。
建议方式：
向人们展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性；
向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革；
经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。
反面案例：
仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪；
对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节；
认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功；
总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限”等等。
华为做法：
2、建立强有力的变革指导委员会——组织保证
责任人：变革指导委员会/变革领导组由董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者、变革项目组构成；变革领导委员会不是支持变革而是引领变革的重要机构。
职责：
变革指导委员会：对变革的成功负责、批准变革规划（后续优化）、决策问题与风险，组织变革专题研讨等等
变革项目管理办公室：由具有变革经验的人构成，负责确定变革方法，制定并监控变革流程的执行，辅导项目组（如：委派CM），这是专门的秘书机构，与流程或者IT部门不一样；而变革管理主要是人的问题，与人力资源部又有区别，后者是属于例行化的人力资源管理，要制定建设规划，监控变革。
变革项目组：由具有业务经验和变革经验的业务专家组成，执行变革（计划、方案、执行），进行变革管理（CM七要素、问题升级决策等）,负有安排评判，总结经验，学习、培训、指导的职能。
常见问题：变革领导组不能有效决策，不能及时解决项目中升级问题；领导组缺乏高管理层团队合作经验；领导组成员授权如质量主管、战略规划主管或HR主管来担当，而不是由高层管理者来担当，慢慢失去对变革项目的重视等。
建议方式：
表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把合适的人选吸收到变革领导小组中；
以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神；
为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。
反面案例：
以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革；
不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题；
由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他。
华为做法：
在华为长达10年的系统变革中，所有相关部门都以制度化的方式参与进去，高层管理团队则是发起和管理变革的核心力量。
华为IPD变革过程当中，变革指导委员会的成员多达20人，董事长孙亚芳亲做主任，任正非和IBM项目负责人担任顾问；
在组织架构上，华为设立了变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）以及变革项目组三层次的变革机构。
在变革指导委员会成员的构成上，华为采用的是“业务精英+种子选手”的方式；“要让少数明白人带起一群聪明人”（任正非），让业务精英来参与，可以把变革推动得更有成效，变革最终是服务于业务的；选用业务部门的一把手加入变革团队，也是为了在变革项目的推进中锻炼他们的系统性驾驭能力。
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3、描述变革愿景，制定变革策略——变革的目的是什么？
责任人：董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者。
变革的策略：削足适履、先僵化、再固化、再优化、再到流程型组织。
组织需要创造愿景，协助引导变革行动，并拟订达成愿景的战略及相关策略。
想实现大规模的变革，有明确的方向感，必须回答以下问题：变革要变成什么样子？对公司的战略支持是什么样子的？我们需要进行怎样的变革？我们新组织的愿景是什么？当前组织中的哪些事务应当被保留下来？实现愿景的最佳方式是什么？哪些变革战略由于风险太大而不能被接受……
常见问题：愿景没有被清晰地描述，愿景过于复杂或含糊
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