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人效管理只是管理问题？格局小了！

在宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力之下，不少企业喊出了“降本增效”“去

肥增瘦”等口号。人效作为企业效率的核心，自然也备受关注。加上任正非等顶级企业家对于

人效持之以恒的执着，更为这种热度加温，让人效变得炙手可热。

看样子，HR们似乎要翻身了，过去人力资源部被当成后勤部门，如今，他们似乎要走到聚

光灯下了。但在万众期待之下，我们却很难看到在人效管理上做出成绩的标杆企业。不少企

业都曾尝试做人效管理，但最终的结果却羞于见人。

高情商的说法是，诸多企业尚且在探索人效管理；低情商说法是，绝大多数企业连真正

人效管理的毛都没摸到。而我不想去责难HR，问题出在前三排，根源还在主席台。真正的

问题是，绝大多数老板根本没有意识到——人效管理不是个管理问题，而是个战略问题。老

板们格局小了。

01战略定力的关键是组织

我们首先来谈一个底层逻辑——作为老板，最应该关注什么。有一个比较流行的说法是：

企业业绩=战略×组织能力。

说白了，一是管战略，二是管组织嘛。在战略上，老板都是宏图大志，挥斥方遒，动不

动就要“再造一个自己”，让市值或营收翻倍。但到了组织上，老板们倾向把这个话题理解

得很小，迷恋一些“术”，甚至喜欢寻找“特效药”。

更让人无奈的是，他们喜欢把战略和组织割裂开来，认为自己应该专注战略，而在人力

上只需要找到一个好的CHO或HRD就行。我无数次听老板的诉求：“有没有比较理解您思

想、掌握您方法的靠谱HR一把手，我们急需。”更有若干老板朋友经常兴奋地蹦出一个概

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念：“X总，您了解XX管理工具吗？某某大厂之所以这么牛就是因为用了这个，我们也准

备导入。”

大家不妨观察一下，在咨询市场上，通常会有一类我们称之为的“小刀产品”，小刀锯

大树嘛。这些产品的卖点都是宣传自己能够“即插即用”“万试万灵”，背后都有大厂疗效

作为背书，定价都在30万左右。这个定价区很有意思，基本就是不愿在组织上投入的老板

们能接受的极限。他们的心态是——试一试嘛，万一能行呢！

其实，当老板们产生这种想法时，他们的战略和组织就都完了。即使这种企业能获得成

功，也是一时的运气，是机会主义的胜利。纵观中外企业的发展史，我从来没有见过不重视

组织管理的企业可以基业长青。运气赚来的钱，都会被实力“浪”出去。最近两年频频退场

的那些商业大佬们，都是在被这个规律惩罚。

其实，不仅是老板们在割裂战略和组织，学者们也有类似的误会。我记得以前就有学者

争论过究竟是经营重要，还是管理重要。这个争论没有意义。经营战略和组织管理是一枚硬

币的两面，我的观点是——战略的宏图大志如果没有用组织上的安排来验证，只会是空想，

毫无意义。这样的战略并不是真正的战略，最多算是“战略意图”，甚至可以理解为廉价的

“情怀口号”。

我们来看一个典型的例子。

我先提一个问题。中国做自营电商的企业有多少，为什么最后就成就了京东一家独大？

当当、聚美优品、唯品会、凡客不配吗？你们这些用户礼貌吗？

有人说，是因为刘强东有战略眼光，看准了要拓品类、自建物流。我帮各位回忆一下，

凡客创立之初就自建物流如风达，在扩品类上也堪称疯狂。你能说陈年没有战略眼光吗？我

再帮各位回忆一下，当当在最初拿IDG等机构投资的时候，那可是承诺要做中国的亚马逊呀！

你能说李国庆夫妻没有战略眼光吗？

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有人说，是资本相信刘强东。各位，醒醒吧，资本是最无情的，他们坚定地投资刘强东，

绝对不会仅仅因为他是农民的儿子、看起来老实憨厚，而一定是因为这个项目更加有利可图。

好了，问题已经浮出水面——既然这个赛道的企业家都有战略眼光，那么，为什么他们

中的大多数没有战略定力？不敢在关键战略上投资源？

这个问题其实很简单，不敢投入，无非就是产出太小，投产比算不过来，也就是效率低

下嘛。而之所以有的企业家能有战略定力，敢于在关键战略上持续投资源，并不是单纯因为

人家胆大，而是因为人家的组织能够把资源投入转化为合理的业绩。所以，决定企