华为（HW）干部队伍建设实践解析.pptxVIP

官多兵少，当官后丢了技

干部板结，山头林立，能

术，不接地气，高高在上

上不能下，调动不了

现任干部不胜任，但是放

干部断层，没有干部梯队，

眼望去，其他人更差

用60后、70后管理90后、00后

干部管理没有总体架构，

刻舟求剑，用过去的标准

各项工作碎片化，相互间

来选拔培养未来的干部

缺乏联动

他山之石，可以攻玉。让我们来看看华为是怎么做的→

企业发展快速，大量外招、晋升干部后，公司文化面临稀释风险

企业干部管理常见问题与痛点

流动频繁

将军是

打出来的

每年拿下10%干部

狼性十足

执行力强

华为干部队伍的N个特点

“官民“比

1:25

学习与自我成长

又红又专

干部，在华为是指：

1、发布了正式管理岗位(即发布了组织结构图，其中有对应的组织节点)

2、通过三权分立干部任命流程发布干部的任命(把人放到管理岗位上)

类似于军队，有正式编制的岗位，例如“军长/师长/旅长...”等，才允许岗位上的人被称为干部，没有正式编制的岗位，就不能叫干部。华为大量的项目管理者、基层管理者，是带团队的Leader,但不是华为定义的干部，即“班长不是官”。

所以，“干部”是公司“少而精”的宝贵资源，华为19万8千人，管理岗位总共约9000个，其中干部任命了约8000个。

注：华为采用团队领导的方式行使权力，集团、一层组织、二层组织都成立了AT,AT是管干部的主体

开始之前，先统一语言：华为对“干部”的定义

全世界哪个组织在干部管理上

花最多的时间和资源?

互动

05干部发展与培养

06干部使用与管理

07AT组织设置与运作

02干部使命与责任

03干部标准与选拔

01干部管理的总体架构

04干部规划与继任

干部管理的

总体架构

华为业务的发展阶段

国内市场

500亿$

100亿$

从乱到治，从治到理，从理到活

1987年1995年2000年2010年2019年

干部任职资格

三优先三鼓励

干部九条/四力EMT/AT/ST/MC华为大学成立 干部三级后备队

国家代表项目

IBMILD项目

TSP/PBC/MFP

人力资源纲要

人才白皮书

干部管理框架

成立总干部部

干部强则企业强

华为干部管理的发展阶段

全球化/多业务500亿$

《华为基本法》干部能上能下

海外市场

国内市场

白手起家

1000亿$

100亿$

干部管理的队伍建设

干部管理的系统架构

干部继任计划(TSP)

干部绩效管理(PBC)

个人发展计划(IDP)

年度干部任用(AAD)

干部人员管理反馈(MFP)

BLM模型

干部90天转身

…

3、如何确保有指定的组织和人，承担起公司干部管理的职责，并起到“使能”的作用?

1、如何系统化整合HW已有人才管理机制，解决因系统性不佳导致整体不佳的问题?

4、如何在机制上既发扬HW的“赛马文化”,

又能为干部队伍注入长期的动能和活力?

2、如何建设有效的机制，为“干部发展干部”注入动力和能力?

2007年开起的IBM集成领导力项目，是华为干部管理的关键转变点

2010年至今，HW没有再请顾问做领导力咨询，而是年复一年将IBM顾问

2007年—2009年，

IBM顾问帮HW学会了：

教的工具反复实施、反复优化

业务成功

文化

激励

物质激励、非物质激励

注：总干部部的人员数量为，集团51人，一/二层组织35人

8888882000多岗位

华为的干部管理

组织

结构与运作、规模与

效率、组织绩效

人才

干部、专业人才

5000个岗位

550个岗位

二层组织

集团层面

一层组织

人才管理的方法

——

人才管理框架

华为人才管理框架

人才管理业务流程及解决方案

人才需求面人才供给面

人才管理政策及人才管理策略

人才管理的对象

LineManager基层干部

Business

Leader

商业干部

人才需求及人才标准

Expert

业务专家

运营支撑

高潜干部

专业高潜

秀才

冷

干部管理逻辑图

文化与价值观

干部使命与责任

干部使用与管理

干部培养与发展

干部盘点与继任

干部标准与选拔

有使命有担当的干部队伍

组织与运作机制

内外部洞察与差距分析

2干部规划

商业成功

业务战略

在岗管理

KPI

PBC

任用管理/上岗转身

日常干部任命

年度干部任命

干部任命三权分立流程

干部

继任

计划

进入更高层岗位的干部继任计划

BP/战略解码/述职

投资新机会

继任管理

关键岗位/群人才要求

干部管理工具图

符合公司战略要求的干部队伍

干部考察

干部曝光

之字发展

高