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任正非：华为眼中的大质量管理体系

华为一年一度的质量工作报告会已经结束，会上华为总裁任正非对过去华为的工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一连续的发展规划，华为自创建伊始便秉承“质量为最重要的基础”这一核心发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基，加之其自主研发的创新精神，一举成为行业的领军公司，稳固了其不可撼动的龙头地位。以下为任正非在会上的演讲内容：

二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才干生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。

华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的结识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应当是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。

1华为眼中的大质量管理体系

一方面，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不也许有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表重要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。通过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都乐意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不也许有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。假如公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格规定则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

另一方面，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最重要的材料。我们要用日本的材料做全世界最佳的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。并且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最佳的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯发言，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，由于他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，由于任务就简朴明了的那么几句话，然后就是目的，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简朴，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在标语很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。

2质量是华为最重要的基础

华为最重要的基础是质量，我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。

第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经批准了，你们就先把这一阶段推出去。质量目的我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是标语不能有局限性。比如，IT报告提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的大纲，要超前各个部门的需求往前走。

你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我乐意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目的就清楚了。

第二，华为不能只有一个首席质量官，应当涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应当有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制贯彻到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。

第三，在质量问题上