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他颠覆了我们对校长的种种认识

第一次见到王昌胜校长，没有留下什么印象。当时我作为《湖北教育》杂志的主编在宜昌举办一个论坛，一位专家讲完报告后，他当着我的面把专家接到他学校指导，连姓名也没留下。第二次见面，是在2011年暑期。那时我在组织一个县的暑期校长培训。预约的浙江的一位授课专家因禽流感流行，上级不让出差，不能前来授课。经人介绍，王昌胜担任了救火队员。当他把两个课件《创建一个学习与发展共同体》、《我们这样做研究》传给我后，我非常震撼。我觉得这个救火者不简单。课件观点新，内容实，以他在天问小学的实践为例，很有说服力和可借鉴的价值。在他讲完课的那天晚上我们匆匆见了一面。因为没听他的课，所以很想跟他深入交流一下，了解他在宜昌的一些做法，所以有了下一次的见面。第三次见面，我是自己驾车专门去他学校就他的实践请教一些问题。我们谈得很高兴，对他治校的思想、方略、状况有了更深入的了解。谈话间，我对这位年轻的校长肃然起敬。他的很多想法和做法是对当下教育的叛逆，可谓另类。我感觉他应该可以成为中国未来有影响的教育家。后来接触就多了，在各种教育学术会议、论坛、沙龙和培训上经常见面，还一起去一些地区和学校做管理咨询。于是比较深刻地感觉到，他颠覆了我们许多人对中小学校长的固有认识。首先，他去天问小学担任校长是怀揣理想去的。2005年因为参加一次全国性数学赛课活动获得一等奖，被教育部刘坚教授、北京中关村第四小的刘可钦校长看中，邀请到北京访学一年。可是两年过去了，他都不愿意回家出任枝江实验小学的副校长，因为这个访学让他大开眼界，他被邀请参与教育部北师大新世纪小学数学教材的编写工作，参与到中国、加拿大、澳大利亚等多个国家教育专家合作开展的教师学习与发展共同体国际项目研究中，还经常受邀去韩国、澳洲授课，在中关村四小先后担任数学教师、教研组长、教科研主任、校长助理，高峰期时四职务兼任，周六、日便到北师大数学工作室参与教材编写的讨论。他觉得这些机会得来不容易，是实现自己的教育理想非常需要的。2007年他放弃了公职，继续留在了北京。2010年，当宜昌天问学校高正华校长请他到天问学校小学部任校长时。他反过来劝师傅刘可钦放他回来：师傅，我想尝试着自己办一所学校，挑战自己。不是为了校长这个职务，而是他想进一步探索和积淀自己对教育的理解。刘校长不同意，他说：师傅，在您的庇护下我永远长不大，您让我自己走一段吧，不然我不会死心的。就这样，怀揣办一所自己心中理想的学校的冲动他回到了宜昌，开始了职业校长之路。我们见到的大多数校长是受任或受聘出任的，王昌胜为了心中的理想选择了2010年只招到49名新生的学校履职。其次，在学校管理上他突破了许许多多的条条框框。王昌胜在宜昌天问小学和夷陵天问小学，都没有设置副校长岗位，也没有像国办学校那样设置很多部门，每校只是设置了三个部门——课程教学处、科研规划处、资源服务处。一所学校连他一起只有四名管理者，而他现在是身兼三所学校的校长。他是靠什么把三所学校管理得井然有序、充满生机的呢。全新的理念与全新方法。这个理念就是学校是包括教师、学生、家长和校长在内每一个个体共同学习、共同发展的地方，校园是每个生命的交响，学校要实现每个个体的学习权和发展权。他在方法上改变了一般学校由校长或班子定规则、定制度、量奖惩的做法，把管理学校、班级和每一个教学活动的权力交给全体学生、老师和家长，由他们商量着办。校长只提供服务，承担后果，分享成功。让学校的一切行动成为课程，师生、家长和校长成长的课程。当校园里所有的人成为主人的时候，任何管理难题都消解了。再次，改变了教师专业成长方式。在王昌胜的学校，几乎没有组织什么讲座式的培训，除了自己外出作报告，要求对方同意他带自己的教师旁听全部课程和展示教师的成果外，他也几乎没有派教师参加收费的培训。他认为教师成长的最好方式是一起做研究。这个研究不是做课题、写论文，而是一周一次课例研究和四小（小问题、小现象、小策略、小方法）研究；这个研究不是分学科分类型的而是跨学科、跨年级的；不是互相找问题而是相互分享发现和经验。研究的成果写成周记，放进博客、放进网络个人空间。伴随研究的是读书，是校内校外的各种展示活动。就在这样一种氛围里，每个教师成了能说，会写，有思想，有成果的专家。王昌胜说，促进教师专业成长，就是让每个教师享受作为教育专家的尊严与幸福。最后，他改变了人们对学生的认识和课堂的生态。在天问小学有个非常深入人心的观点——让学生站在中央。学校、教师、社会、家庭为学生成长服务，建立支持性班级文化，尊重每一个学生的话语权，开办天问小论坛，成立各种班级自组织，开展个性化班级活动，让每个孩子站在学校

和班级的中央。体现在课堂上，那就是分享式教学。在天问的课堂，每一个孩子都受到关注，评价指向了小组，指向了团