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第五章组织设计

组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计

1、组织设计的目的是什么？

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化

的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调

好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应

有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实

现。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职

权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信

息所作的制度性安排。组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。组织纵

向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级

的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的

结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，

部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。

2用哪些指标可以描述组织结构？

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人

员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理

幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间

的协调也就越难。

规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员

工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指

令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中

的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织

的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织

的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集

权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

3组织设计要遵循哪些原则？

（1）专业化分工的原则。专业化分工是组织设计的基本原则。管理劳动的专业

化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职

能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的

管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人

员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与

资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向

的安排。

（2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个

上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因

为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合

必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应

该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

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（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应

该有一定的限度，并且应该是有效的。

（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作

目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所

必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任

方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；

如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助

长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可

以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定

的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与

幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的

柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的

组织又必须使组