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工程成本管理制度

实施细则指导意见

（讨论稿）

目录

1工程成本管理目标

规范成本控制流程，提高成本控制效率。

2适用范围和管理内容

3目标成本和动态成本

3.1组织机制

项目公司：成立成本管理小组，成本管理小组由项目公司合约部、工

程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，项目公司领导全权负责。

集团公司技术管理中心：负责审核各项目的目标成本和动态成本。

集团领导：负责审批各项目的目标成本和动态成本。

3.2目标成本

3.2.1工作流程

工作阶段工作分项计划内容负责人工程准备阶段可行性研究阶段估算

项目公司合约部制定，成本管理小组流转，项目公司领导审核方案设计阶

段估算调整扩初阶段概算、目标成本初稿施工准备阶段施工图设计阶段预

算、目标成本正稿项目公司成本管理小组目标成本审批集团和董事会审批

集团技术管理中心和集团领导3.2.2目标成本的内容

工程目标成本包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配

套费用、不可预计费五个内容。

3.2.3目标成本审批表（详见附件）

3.2.4目标成本的调整

目标成本的调整，单项超过5%和整体超过3%，需报董事会审批。

3.3动态成本

3.3.1工作流程

工作阶段工作分项计划内容负责人施工阶段总包和各分包合同

设计变更

现场签证合同和设计变更、现场签证发生的费用填报到动态成本季报

中项目公司合约部填报，项目公司领导审核填报数据和目标成本数据进行

对比分析项目公司成本管理小组动态成本季报审核集团和董事会审核集团

技术管理中心和集团领导3.3.2动态成本季报内容

动态成本季报包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配

套费用、不可预计费五个内容。

3.3.3动态成本季报表（详见附件）

4招标活动管理

4.1组织机制

项目公司：成立招标小组，招标小组由项目公司合约部、工程部、设

计部、财务部等相关部门抽调人员组成，合约部负责招标小组日常管理工

作。

集团领导：负责审批项目公司开发项目的总包招标文件。

4.2工作流程

4.3公开招标

在评标前，项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选，统一

意见后选派一名代表在正式评选中进行投票。

4.4总包招标文件

4.4.1审批表（详见附表）

4.5内部邀请招标

4.5.1邀请招标的流程

提出招标需求(招标文件准备(招标信息发布(投标单位报名(投标单位

资格预审（投标单位须在三家以上）(确认投标单位(确定评标原则(发放

招标文件（分技术标与商务标）(投标(开标(回标分析(询标(评标(确定中

标单位。

4.5.2评标办法

技术标和商务标要分别评选，评标办法可以采用百分制打分法，两者

可以分配不同权数，一般技术标为0.3左右，商务标为0.7左右，视工程

的具体情况，评标小组可以讨论确定。

技术标的评选。可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选，专

家在评选后应撰写评标意见，并打分。

商务标的评选准则。投标价；施工方案、施工组织措施；工期；付款

条件；其他优惠条件；建设单位其他考虑因素。

5合同管理

5.1组织机制

项目公司：成立成本管理小组负责合同的拟订、流转、审批。

5.2工作流程

5.3.1工作流程

遵守集团《管理手册》制定的管理流程。

5.3.2设计变更和现场签证汇总季报（详见附表）

5.4零星采购

5.4.1工作流程

工作阶段工作分项计划内容负责人编制采购计划工程部和设计部提出

采购的技术要求采购计划工程部、技术部材料供应单位报价合约部选择有

资格的供应商（至少三家）报价合约部评选供应商与符合要求的供应商进

行谈判合约部对各家供应商的报价和产品进行评选招标小组，合约部负责

具体工作确定供应商，向项目公司领导进行报批招标小组商谈合同参照合

同管理工作流程6结算管理

6.1组织机制

项目公司：成立成本管理小组负责结算工作的进行，合约部负责日常